Cela prends de la pratique pour bâtir une communauté

Il y a près d'un an, j'ai écrit un court article sur l'art de s'occuper. À ce moment-là, j'avais affirmé que nos occupations pouvaient être fort différentes de notre travail. Citons comme exemple un vérificateur qui étudie la résolution de conflits dans ses temps libres, un conseiller en ressources humaines qui prend des cours de mentorat et qui encadre des collègues ou un rédacteur de politiques qui s'adonne à des activités liées à son travail, comme l'écriture et la recherche stratégique.

Notre travail c'est notre gagne pain, tandis que nos occupations reflètent nos passions.

Par le passé, les organisations ont mis du temps pour reconnaître et comprendre que l'ont peut créer une valeur ajoutée en mettant davantage nos occupations personnelles au premier plan dans nos milieux de travail.

Il en est autrement aujourd'hui.

C'est que la tendance actuelle est à la gestion du savoir et à la mise en place d'une culture visant l'apprentissage continu en vue d'acquérir l'avantage nécessaire pour gérer le savoir.

Quelquefois, les idées les plus simples sont les plus intéressantes. C'est le cas du concept naissant des réseaux d'échange du savoir pratique.

L'un des principaux théoriciens dans ce domaine, Etienne Wenger, affirme d'emblée que cette idée n'est pas aussi nouvelle qu'elle en a l'air. Depuis des siècles, les guildes, les associations et d'autres types d'organisations plus officielles permettent d'organiser des gens qui partagent des occupations communes. Et elles existent encore.

Un des problèmes lié aux anciens modèles d'association est le temps. Devenir membre d'une association peut quelquefois représenter un fardeau additionnel, c'est-à-dire une activité de plus dans un agenda déjà bien rempli. De nos jours, les réseaux d'échange du savoir pratique essaient d'éliminer ce désavantage structurel en adoptant une approche plus libre et en mettant l'accent sur le renforcement des relations et l'échange du savoir, plutôt que sur l'engagement envers une organisation.

Le principe du « que vais-je en retirer » a beaucoup de poids de nos jours, de sorte que les gens hésitent à devenir membre de quoi que ce soit qui pourrait s'ajouter à leur horaire chargé. Cependant, il fallait bien constater que ce " principe " est l'élément qui incite les gens à se réunir et à s'engager dans une activité. Qui plus est, c'est le milieu de travail dans son ensemble qui profite des réseaux d'échange du savoir pratique, au fur et à mesure que les liens tissés par les membres commencent à permettre au savoir de circuler horizontalement et verticalement dans les milieux de travail où ils ont été mis sur pied.

Songez un instant où l'on peut retrouver des réseaux d'échange du savoir pratique.

Examinons les dans un contexte géographique.

Par exemple, il pourrait y avoir 67 juricomptables à Halifax : 23 au gouvernement fédéral, 20 au gouvernement provincial, 4 dans des administrations municipales et le reste dans le secteur privé. Combien de ces juricomptables se connaissent, même s'ils habitent dans la même région?

Qu'arriverait-il dans les domaines suivants : apprentissage professionnel, partage des meilleures pratiques, conception de nouvelles idées, si nous pouvions réunir seulement un tiers de ces juricomptables pour qu'ils déjeunent ensemble une fois par mois?

Combien y a-t-il de planificateurs stratégiques à Ottawa? Combien d'entre eux se connaissent-ils? Combien y a-t-il de professeurs de langues à Montréal, d'analystes budgétaires à Winnipeg et d'organisateurs de réunions dans votre propre milieu de travail? Communiquent-ils entre eux? Se connaissent-ils? Où prennent-ils leur information?

Un des principes fondamentaux des organisations apprenantes est que les meilleures connaissances se trouvent à l'interne et en première ligne. C'est facile à dire, mais difficile à mettre en pratique.

Les réseaux d'échange du savoir pratique constituent un outil d'apprentissage simple et abordable, qui permet de diffuser le savoir.

Voici, pour commencer, certains principes fondamentaux pour la mise sur pied de tels réseaux.

• l'adhésion est volontaire;
• la structure est souple;
• le leadership est crucial, mais il doit être organique et axé sur la collectivité;
• le soutien à l'échelle de la direction et du ministère est crucial;
• les réseaux d'échange du savoir pratique gèrent le savoir en le diffusant horizontalement aussi bien que verticalement;
• les réseaux d'échange du savoir pratique approchent l'apprentissage de façon différente et stratégique, de sorte que leurs membres profitent du savoir et contribuent aux objectifs stratégiques de l'organisation;
• les réseaux d'échange du savoir pratique attirent davantage de membres qui, par leur synergie, attirent des gens de talent, qui sont fidèles au réseau;
• le domaine d'intérêt d'un réseau est lié aux préoccupations ou au type de travail de ses membres.

De nos jours, des centaines de réseaux d'échange du savoir pratique sont mis sur pied à l'échelle de la fonction publique canadienne. J'ai dû me rendre compte de leur importance lorsque j'ai eu besoin de trouver et de former de nouvelles personnes aux concepts de l'organisation apprenante. J'ai essayé de suivre le vieux modèle qui consiste à « former les formateurs », mais j'ai trouvé qu'il manquait de souplesse et était truffé de vieilles méthodes d'apprentissage.

Ma collègue, Karen Bonner, m'a fait connaître le modèle des réseaux d'échange du savoir pratique, que nous avons expérimenté. Aujourd'hui, il existe plus d'une centaine d'adeptes de ce modèle répartis dans toutes les provinces. L'organisation, l'engagement et l'apprentissage relèvent entièrement des membres, qui forment une collectivité. Les résultats sont très intéressants. Les gens ne veulent pas apprendre en vase clos, comme le sont souvent les ateliers. Ils commencent vraiment à absorber des connaissances lorsqu'ils se découvrent une passion pour un sujet et qu'ils tissent des liens avec d'autres apprenants et des spécialistes du domaine. Le concept des réseaux d'échange du savoir pratique permet aux membres d'apprendre avec les autres et d'échanger avec des personnes d'expérience.

Et, bonne nouvelle, ce modèle est très abordable. Un réseau d'échange du savoir pratique a été mis sur pied à Ottawa, sans que les budgets ne soient touchés. Et la meilleure nouvelle de toutes, c'est que nous ferons tout en notre pouvoir pour éviter que ce concept ne soit intégré dans un programme gouvernemental. Pourquoi? Parce que les millions destinés aux programmes d'amélioration sont limités. Mais surtout parce que ceux qui travaillent discrètement à l'établissement de ces réseaux souhaitent à tout prix les tenir à l'écart du modèle des programmes pour qu'ils deviennent partie intégrante des cultures d'entreprise. L'énergie provient des participants, tandis que le soutient provient du leadership.

Voici ce que vous devez savoir maintenant.

• Quelle est mon occupation?
• Qui d'autre a la même occupation que moi?
• Comment faire pour réunir ces personnes?
• Qui peut fournir un leadership et de l'encadrement pour que je puisse mener à bien mon projet?

Vous serez ensuite initié aux réseaux d'échange du savoir pratique en direct et vous ne le regretterez pas...

Alors, racontez-moi un peu votre histoire.

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La charte selon Chartier

Un peu de contexte...

Le concept de la charte est simple mais difficile à appliquer. Nous sommes tous familiers avec le plan de travail. Nous excellons lorsqu'il s'agit d'en produire un. Nous pouvons même l'élaborer les yeux fermés. Nous connaissons notre travail et nous savons comment le planifier.

Par contre, les choses se corsent lorsqu'il s'agit de déterminer « comment » nous allons accomplir notre travail. Habituellement, nous attendons de participer à une assemblée extraordinaire pour nous pencher sur cette question. Nous n'accordons jamais autant de temps à la planification du « comment nous allons y arriver ensemble » qu'à la planification du travail à accomplir.

L'élaboration de chartes n'est pas un phénomène nouveau. Autrefois, on se contentait toutefois d'élaborer des petites parties de charte à la fois. L'idée qu'une équipe, un comité ou une collectivité mettent tous la main à la pâte pour produire une charte complète est plutôt récente.

En quoi consiste une charte au juste?

Comme le nom l'indique, il s'agit d'une sorte d'entente ou d'engagement qui est conclu par un groupe de personnes et qui définit les processus qui seront utilisés. La charte est un document simple qui est élaboré par les membres de l'équipe et qui décrit l'objectif de l'équipe ou de la collectivité, ses valeurs, son code de comportement, l'inventaire des compétences de ses membres, ses secteurs d'activité, ses protocoles, son rôle et ses responsabilités, ses normes en matière de service et ses objectifs d'amélioration.

La charte n'est pas un ensemble de politiques ou de règles strictement établies, mais plutôt le compte rendu d'une discussion d'équipe portant sur ces questions. Cette conversation se poursuit tant et aussi longtemps que l'équipe ou la collectivité existe et, par le fait même, la charte continue de prendre de l'expansion et de s'adapter pour être à l'image de son époque, des personnes qui l'ont élaborée et de leurs préoccupations.

Qui peut établir une charte?

N'importe quel groupe de personnes qui doivent travailler ensemble peut élaborer une charte. Les équipes opérationnelles s'en servent pour renforcer la cohésion, vérifier leurs hypothèses et évaluer continuellement le travail d'équipe. Les équipes ou les comités dont le mandat est court établissent une charte pour éviter de perdre du temps à régler des questions relatives aux processus qui auraient dû être mieux définis dès le départ. Les groupes d'échange de pratiques établissent une charte pour vérifier s'il existe des points communs entre leurs membres et pour mettre sur pied des stratégies et des engagements d'apprentissage à long terme concernant les pratiques et la collectivité. Les équipes de gestion établissent des chartes. Les équipes responsables des salles de courrier établissent des chartes. Les familles, et même les équipes de curling, pourraient établir des chartes si elles souhaitaient discuter de ce qu'elles veulent accomplir.

Quand produire une charte?

Tout de suite.

Pourquoi élaborer une charte?

Commencez par élaborer une charte pour les activités importantes. Il est surprenant de constater le nombre d'équipes qui ne disposent pas encore de leur propre énoncé de mandat (comme un énoncé de mission ou de vision). Elles se fient sur l'énoncé de mission général de l'organisation qui est accroché au mur de la cafétéria et espèrent qu'il correspondra à l'objectif de leur équipe et de toutes les autres équipes. Mais ce n'est pas si simple. Chaque équipe a une raison d'être unique et les membres doivent savoir clairement pourquoi leur équipe a été mise sur pied et comment l'objectif de leur équipe s'inscrit dans la vision générale de l'organisation. Il en est de même pour les valeurs et les normes de l'équipe. Bien sûr, l'organisation compte aussi un ensemble complet de valeurs et de normes déjà établies, mais conviennent-elles vraiment aux caractéristiques de la salle du courrier, aux délais serrés du comité des finances ou aux enjeux de l'équipe de gestion?

Les membres d'une équipe se posent aussi des questions fondamentales, par exemple, comment procéder pour prendre des décisions, communiquer entre eux, résoudre les conflits et organiser les réunions. Si l'on ne discute jamais du point essentiel « comment nous faisons les choses ici », on vit au jour le jour dans un monde rempli d'hypothèses (modèles mentaux) qui donnent lieu à toutes sortes de malentendus.

Enfin, la charte est la base de l'équipe ou de la collectivité. Il s'agit d'un outil clé qui décrit la situation de travail idéale. Grâce à la charte, les membres peuvent mesurer le travail qu'ils accomplissent en tant qu'équipe. Un tel document de référence permet de constater les lacunes de l'exercice précédent, mais aussi de voir où l'équipe a surpassé ses attentes.

À l'heure actuelle, la plupart des équipes ne sont pas vraiment en mesure d'évaluer leur rendement sans avoir recours à des anecdotes et à des analyses floues. La charte aidera l'équipe à quantifier et à qualifier le travail d'équipe de ses membres et à orienter les efforts des années futures afin de l'améliorer.

Comment produire une charte?

• Décidez s'il est important de disposer d'une charte. Demandez aux membres de l'équipe s'ils croient qu'ils devraient en élaborer une, puis lisez le guide.
• Réservez une journée à cet effet, à l'extérieur du lieu de travail, si possible.
• Désignez un facilitateur, si possible, pour que tous les membres puissent mettre l'épaule à la roue et se donner à fond.
• Choisissez les éléments essentiels qui devront figurer dans la charte de votre équipe.
• Mettez-vous au travail. Utilisez des outils comme le modèle d'entrevue pour que tous les membres prennent part à la discussion.
• Apportez l'ébauche de la charte au bureau. Tapez-la et faites-la circuler parmi les membres de l'équipe pour la réviser et rectifier la formulation, au besoin.
• Peaufinez l'allure de la charte et organisez une cérémonie de signature.
• Mettez la charte en application.
• Ne la laissez jamais, au grand jamais, tomber dans l'oubli.

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La grandeur d'âme...

Un fonctionnaire est-il capable de grandeur d'âme? Un cadre supérieur peut-il faire du rock and roll? Brian Wilson, des Beach Boys, était-il le plus grand réalisateur-compositeur du XX^e siècle?

Voici la petite histoire d'un cadre supérieur à Santé Canada qui se donnait corps et âme tous les jours. Avant de nous quitter subitement l'été dernier, il s'était assuré que tous ceux et celles qui seraient présents à ses obsèques recevraient un petit quelque chose, en l'occurrence l'un des meilleurs albums des Beach Boys.

« Nous savons tous que notre âme est à base d'amour », a dit Chris Taylor. Le plus touchant pour moi, c'est que ces paroles sont tirées de son propre éloge funèbre! « Prononcer un éloge funèbre n'est pas une sinécure, le rédiger encore moins », a-t-il dit en guise d'introduction. À qui le dis-tu, Chris.

Rien de tout ça ne m'a surpris toutefois. Ce fut un réel privilège de l'avoir connu et d'avoir travaillé avec lui. Il était pour moi le fonctionnaire idéal, tout le contraire de ces âmes grises qui parfois hantent un lieu de travail. Il voulait savoir ce qu'on avait à lui offrir et comment cela pourrait profiter à son équipe. Il adorait parler de politiques et de changement organisationnel. Quand les choses devenaient vraiment sérieuses, il se mettait à discourir sur les arrangements sonores élaborés de Phil Spector.

Tous ceux et celles qui ont côtoyé Chris savent qu'il était un collectionneur. Il possédait plus de 15 000 albums en vinyle. Chris fouillait les magasins de disques usagés dans chaque ville qu'il visitait. Il se passionnait pour les chanteurs, les chansons et la manière de produire la musique. Ses collègues et ses amis étaient cependant sa collection la plus précieuse.

C'est connu, les personnes qui ont le feu sacré apprennent facilement. Ces personnes font habituellement de bons pédagogues.

J'ai appris beaucoup en peu de temps avec Chris, qui est vite devenu un collègue et un ami. J'aurais aimé pouvoir passer plus de temps avec lui. En pensant à Chris récemment, je me suis souvenu du jour où j'ai compris que les fonctionnaires pouvaient mener une vie passionnante.

J'étais un jeune fonctionnaire à Dauphin, au Manitoba. Je voulais m'installer à la campagne avec ma famille. Un collègue m'avait suggéré d'aller voir le bon vieux Bill, au bureau du centre-ville. Bill était un aide-comptable discret et timide qui se contentait de faire son travail sans embêter personne.

« Bien sûr, venez faire un tour », a-t-il répondu. Bill habitait avec sa femme. À notre arrivée, cette dernière faisait chauffer de la nourriture pour chien. Je ne pouvais pas m'imaginer pire désespoir, digne d'un roman de Kafka.

Vers la fin de la soirée, il m'a demandé de passer à l'arrière-chambre. « J'ai quelque chose à te montrer », a-t-il dit avant de tirer une vieille boîte à souliers d'en-dessous du lit. « Lis », a-t-il insisté. La vieille boîte contenait de merveilleux poèmes. J'étais en présence d'une grande âme, qui interrompait son œuvre créatrice le jour, le temps d'un quart de travail, pour la reprendre le soir à la lumière de l'arrière-chambre.

Je m'étais demandé à l'époque pourquoi nous ne pourrions pas nous aussi avoir un tel poète parmi nous au bureau.

J'ai reconnu ce poète en Chris Taylor sur-le-champ.

Il n'avait que 54 ans. Il a été inhumé, le classique des Beach Boys, Pet Sounds, à ses côtés. Il a quitté ce monde en pédagogue. Il nous a prouvé que la grandeur d'âme a sa place au travail, qu'il est possible de gérer en faisant montre d'esprit et de discipline et qu'une personne peut mourir heureuse si tel est son désir.

Nous discutons beaucoup de la façon dont nous recruterons les jeunes talents dans la fonction publique.

Je leur raconterai l'histoire de Chris Taylor.

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C'est en forgeant qu'on devient forgeron

par Bob Chartier
Été 2002

Il y a presque dix ans, William Bridges écrivait dans Job Shift que les entreprises d'aujourd'hui se transformaient rapidement d'organisations centrées sur les emplois en organisations centrées sur le travail devant être fait. Je ne suis pas persuadé que nous avons saisi la complexité de ce concept. En effet, nous avons toujours une vision plutôt traditionnelle de nos emplois, nos descriptions de tâches, nos classifications et nos domaines de spécialité. Entre-temps, la fonction publique est en pleine mutation et elle est incroyablement vulnérable depuis que notre méthode de travail à la chaîne a subi les coups de la rationalisation et de la réorganisation qui ont éliminé un certain nombre d'emplois, mais non les tâches à accomplir.

Bien que, en réalité, il faille bien des années avant de pouvoir changer complètement notre mentalité, on ressent le besoin de trouver un point de départ. En effet, si l'on se fie aux récentes activités des responsables des Ressources humaines, tout porte à croire qu'ils commencent à sortir de leur torpeur.

Ces derniers temps, je me suis mis à réfléchir au concept de l'apprentissage pratique, qui, selon Peter Senge, est un élément critique de la théorie de l'apprentissage des organisations apprenantes. Après tout, les musiciens répètent, les équipes sportives s'entraînent et même les pilotes s'exercent. Malheureusement, les gestionnaires, qui gèrent des millions de dollars et participent à des aspects clés de la politique gouvernementale, ont peu d'occasions de mettre leurs compétences à l'essai. La plupart de notre travail se fait en temps réel. Le défaut d'apprentissage est énorme. Mais, le terme pratique revêt un autre sens qui m'intéresse davantage. En fait, il signifie également la manière concrète d'exercer une activité, comme s'il s'agissait d'une vocation plutôt que d'un emploi. Ne dit-on pas « pratiquer la médecine », « pratiquer un art » ou encore « pratiquer une science »?

En faisant un retour sur ma vie professionnelle et celle de mes collègues anciens et actuels, je remarque que notre travail est composé de deux volets. Le volet « travail » va de soi. Il se définit par les descriptions de tâches, les classifications, les besoins immédiats des gestionnaires et les contraintes incessantes issues de notre corbeille d'arrivée ou de notre courriel. Pourtant, cela n'empêche pas bon nombre d'employés de consacrer une partie de leur vie au deuxième volet de leur travail, c'est-à-dire ces petites graines qui germent dans le sol aride. Un employé travaillant dans le domaine des politiques a une passion pour l'animation de grands groupes... Un employé des finances est fasciné par la résolution de conflits... Un gestionnaire des ressources humaines s'intéresse aux applications technologiques...

Maintenant, ces employés ont un choix. Ils peuvent alimenter leur passion et leur soif de savoir à l'extérieur du bureau ou au travail, pendant leurs moments libres. Normalement, ils ont droit à deux types de réactions de la part de leur gestionnaire : « Cela n'a rien à voir avec ton vrai travail et si tu y consacres de ton temps, c'est parce que tu n'as pas suffisamment de travail » ou « C'est super! Comment pouvons-nous t'aider à te perfectionner et tirer profit de tes nouvelles compétences et connaissances? ».

Il est évident laquelle des deux réactions se prête le mieux à une organisation apprenante. Malheureusement, pour de nombreux employés, c'est la première réaction qu'ils entendent le plus souvent. Prenons l'exemple d'un jeune gestionnaire avec lequel j'ai parlé récemment. On l'avait invité à faire un exposé dans le cadre d'une conférence se déroulant dans une autre province sur les initiatives jeunesse au sein de la fonction publique. Le gestionnaire est jeune, très habile et on a offert de payer toutes ses dépenses. Il a donc été bouleversé quand sa supérieure a carrément refusé de lui donner sa permission, en affirmant qu'elle aurait besoin de lui au bureau à ce moment-là et que, de toute manière, son travail était là et non pas dans une autre province. Il en a appelé de la décision, mais en vain. Il est donc resté au bureau pendant que la conférence avait lieu, tout comme ses collègues, et il n'y a eu aucune protestation. Aujourd'hui, cette jeune personne travaille pour un autre ministère, et je suis convaincu que ses anciens supérieurs se demandent pourquoi il a quitté. Pour chacun de ces exemples, il y a aussi des exemples de gestionnaires qui non seulement encouragent leurs employés à poursuivre leurs intérêts à l'extérieur du bureau, mais favorisent une approche ministérielle à l'affectation du personnel.

J'aime considérer cette passion extérieure comme une pratique d'apprentissage individuelle. Cela ne signifie pas que cette pratique entrera en conflit avec notre travail; au contraire, elle permet d'améliorer notre travail de nombreuses façons et, souvent, nous donne la santé d'esprit et la motivation nécessaires pour travailler efficacement.

Ma pratique à moi était la mise en place d'organisations apprenantes. Je travaillais réellement dans le domaine des services à la direction. J'ai commencé très doucement. Une séance sur l'échange intensif par-ci, une réunion de type champ libre par-là. Mon gestionnaire, Sandy Thomson, m'incitait à continuer dans cette voie. En peu de temps, la crédibilité de cette pratique a commencé à rejaillir sur mon équipe et le ministère. La haute direction a commencé à voir ce phénomène comme étant positif, et c'est toujours le cas...

Pour certains, la pratique d'apprentissage demeurera toujours une petite partie de leur vie professionnelle, tandis que pour d'autres, elle est susceptible de le devenir complètement. Pour d'autres encore, leur passion est leur vrai travail. Quelle chance! Je crois qu'il y a des milliers de fonctionnaires qui ont songé à poursuivre leurs intérêts ou ont commencé à le faire. Parfois, ces intérêts sont liés à leur vrai travail, comme la comptable qui est fascinée par la juricomptabilité en plus de son travail. Dans d'autres cas, cela n'a rien à voir avec le travail, comme dans le cas du commis aux dossiers qui suit un cours du soir en médiation.

Tôt ou tard, il va falloir nous adapter au concept de l'apprentissage pratique. Si nous refusons de délaisser l'approche traditionnelle, nous finirons par le considérer comme une menace pour notre travail, notre équipe et notre ministère. Cependant, si nous l'adoptons en tant qu'organisation apprenante, nous le verrons comme une occasion d'améliorer notre travail et la crédibilité de notre équipe. Le plus important, c'est qu'il permettra aux ministères de faire une contribution réelle à l'ensemble de la fonction publique.

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Des « mots cadeaux » de Robert Frost

Colonne de mars 2002
Bob Chartier

Chuck Jones est décédé le mois dernier.

Ce nom ne dira rien à certains d'entre vous, mais je suis certain que vous connaissez probablement tous son œuvre. Chuck Jones était l'un des plus grands dessinateurs d'animation de notre génération. Sa plume nous a donné plusieurs personnages dont Bugs Bunny, Daffy Duck, Bip-Bip et, de loin mon favori, Pépé le putois.

Le soir du décès de Chuck Jones, Charlie Rose a passé en reprise une entrevue qu'il avait réalisée avec lui. Charlie Rose lui a demandé s'il se croyait un artiste. Chuck Jones a levé le regard et a répondu sans équivoque « Non, loin de là. Laissez-moi vous raconter une histoire. » Il a alors parlé d'un jeune homme qui rendait visite au poète Robert Frost. Aux présentations, M. Frost lui a demandé ce qu'il faisait dans la vie. Le jeune homme a répondu, « je suis un poète, M. Frost. »

Robert Frost a braqué son regard sur le jeune homme et d'un ton ferme lui a dit qu'il ne pouvait tout simplement pas se prétendre poète. Il lui a dit qu'il pouvait se dire auteur ou écrivain, mais que le titre « poète » était un « mot cadeau », une reconnaissance reçue des autres. Il faisait comprendre au jeune homme qu'il devait toujours viser l'excellence dans toutes ses entreprises. Si vous êtes auteur, écrivez, écrivez, écrivez. Cependant, ce sont les autres qui décideront si vous êtes un auteur ou un poète. Embellissez des toiles, étalez vos couleurs, soyez prolifique et les autres décideront si vous êtes un peintre ou un barbouilleur.

Nous devrions nous arrêter sur ces sages paroles de Robert Frost et réfléchir à notre grand empressement d'adopter de nouveaux mots pour la nouvelle organisation. Prenons par exemple les termes les plus populaires des dernières décennies dont leader, mentor et même équipe, ce mot pour le moins ambigu. Si nous les comparions à ces « mots cadeaux » dont parlait M. Frost, nous comprendrions la frustration que ressentent de nombreuses personnes lorsqu'elles constatent la différence entre les mots et la réalité.

Soyons réalistes, se conférer le titre de leader est un peu prétentieux. Au lieu de dire qu'il s'agit d'une réunion de gestionnaires, dites qu'il s'agit d'une réunion de leaders et vous aurez des participants pas trop à l'aise. Vous ne pouvez pas conférer le leadership. Si une personne vous dit qu'elle s'exerce au leadership, vous aurez certainement des frissons. Si vous vous appliquez, faites bien votre travail, appuyez vos employés et courez des risques, il se peut fort bien qu'on voit en vous un leader, une reconnaissance de la part de tous. Si vous êtes un employé médiocre, je dois vous dire que, malheureusement, aucun atelier en leadership ne pourra vous changer.

Le mot « équipe » fait évoquer les mêmes pensées. Pendant des années combien de groupes ont été des unités ou sections, jusqu'à un vendredi où, après avoir assisté à un atelier en leadership, le gestionnaire décide qu'à compter de lundi, ses employés seront désormais l'équipe nord-ouest. Qu'est-il survenu entre vendredi et lundi? Certainement pas un changement de culture ou d'attitude ou l'acquisition de nouvelles connaissances, mais plutôt une nouvelle désignation. Qu'arriverait-il si « équipe » était un titre que vous deviez mériter. « Dites donc, ces personnes forment une équipe extraordinaire! »

Il y a aussi mentor. Pour Frost, mentor serait un « mot cadeau ». Il n'existe pas de cours de mentorat. Vous ne pouvez pas être un mentor occasionnel, mais vous pouvez être un formateur, un encadreur, un conseiller en apprentissage, un patron solidaire. Ne ménagez pas ces rôles et peut-être qu'un jour on dira de vous « cette femme a été un excellent mentor pour moi. » Vous n'obtiendrez pas un tel titre après avoir suivi un cours sur le mentorat.

Ce titre est un cadeau qu'il faut mériter et apprécier.

Je ne voulais pas faire de leçon; c'était seulement une chose à laquelle je songeais.

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Fier de vous servir

Article publié dans Maclean's
Le 14 janvier 2002
Écrit par Bob Chartier

Je suis fonctionnaire. Je dois avouer qu'au cours de mes trente ans de carrière, j'ai parfois été gêné de le dire tout haut, encore plus de l'admettre dans un texte publié. Cependant, comme beaucoup de gens, les événements malheureux qui ont eu lieu ces dernières années m'ont profondément ébranlé. Certaines images resteront gravées à tout jamais dans ma mémoire. D'abord, l'explosion d'une bombe dans les ambassades en Afrique et plus tard dans un immeuble fédéral à Oklahoma City. Et celles des fonctionnaires, des policiers et des pompiers qui, le 11 septembre dernier, couraient vers l'horreur au lieu de s'en éloigner. Il m'a fallu reconnaître que les gouvernements sont la cible d'un grand nombre de terroristes et que, par conséquent, les fonctionnaires se trouvent sur la ligne de front.

Durant des années, les fonctionnaires ont dû lutter contre la piètre image que l'on avait d'eux sur le marché du travail. On insinuait que les plus brillants candidats préféreront toujours le secteur privé au secteur public. Et nous, pour différentes raisons, avons choisi d'enseigner, de soigner, de protéger les frontières, de veiller à ce que l'avion arrive à destination en bon état ou de répondre aux appels d'urgence.

Depuis le temps, nous connaissons tous vos sarcasmes!

Nous avons enduré vos moqueries sur les cols bleus payés pour admirer le paysage, plutôt que de boucher les trous dans les rues ou les chemins, sur les infirmières en grève perpétuelle, sur les commis stupides tenant mordicus à leur amas de paperasses, sur les professeurs paresseux et les policiers qui passent leur temps à manger des beignes. Et il s'agit de vos remarques les plus polies! Je crois que le temps est venu pour vous de revoir vos idées toutes faites sur les fonctionnaires. D'abord, admettez que nous gagnons des salaires ordinaires pour réaliser des tâches que personne d'autre ne veut accomplir. Avez-vous déjà essayé d'acheter des services policiers d'un vendeur ambulant? Quel serait le prix demandé par le secteur privé pour rechercher un immigrant clandestin? Demanderiez-vous à une entreprise d'envergure du secteur privé de rédiger une nouvelle politique sur le commerce équitable? Magasineriez-vous afin d'obtenir le meilleur prix possible pour votre passeport?

Le système capitaliste est bien comme il est. Le secteur privé excelle à faire les choses qu'il est censé faire. Mais il ne peut tout faire. Lorsque vient le temps de rédiger une politique efficace sur la violation des conditions de la libération conditionnelle, vous ne faites pas appel à des pigistes. Vous avez plutôt recours aux services d'un fonctionnaire ayant un niveau d'instruction élevé, une vaste expérience, qui est bien ancré dans la réalité et au fait des diverses opinions. Lorsque vous avez besoin de services de protection ou de normes rigoureuses pour assurer la qualité de vos produits, de vos aliments et de votre eau, encore là, vous comptez sur les fonctionnaires. Admettons que l'eau n'est peut-être pas un bon exemple pour illustrer mon point de vue. Surtout après les scandales à Walkerton et à North Battleford. J'ai grandi à North Battleford et comme je pense que tout gouvernement se doit d'être efficace, j'ai été consterné d'apprendre que depuis des décennies, les employés de la Ville puisaient l'eau potable d'un point qui n'était situé qu'à un kilomètre en aval de l'endroit où ils évacuaient les eaux usées! Il faut bien l'admettre : les fonctionnaires font des erreurs : grosses, petites et même parfois vraiment stupides. Tout comme d'ailleurs les employés du secteur privé. Notre problème, en tant que fonctionnaires, c'est que les conséquences de nos erreurs peuvent être funestes pour un grand nombre de personnes.

Il est vrai que nous sommes notoirement réputés pour nos formalités administratives, notre obsession de la paperasse et notre lenteur. Toutefois, nous travaillons très fort. Nous sommes aussi rapides, aussi efficaces et aussi axés sur la qualité que les employés du secteur privé, et même plus. Par contre, nous servons plusieurs maîtres, et lorsque nous tentons de réduire la paperasse, on nous accuse alors de manquer à notre obligation de rendre compte. Il nous est toujours difficile de savoir qui nous servons vraiment : les politiciens ou les citoyens. Je crois cependant que nous pouvons servir les deux d'une manière responsable et efficace.

En résumé, qui sommes-nous au juste? Nous occupons des emplois qui n'ont aucune valeur marchande. Nous sommes l'objet d'une surveillance constante de la part du public. Ce dernier, et non pas le marché, décide du salaire que nous méritons. Nous fournissons toujours des services essentiels, mais d'une façon très discrète. La plupart d'entre nous aimons notre travail. Nous aimons les enfants qui nous sont confiés, nous compatissons à la douleur des patients dans les services de soins intensifs, nous voulons trouver les criminels et nous essayons d'élaborer des politiques qui reflètent les valeurs du pays.

Aujourd'hui, nous nous sentons encore plus visés par les terroristes . Mais cela ne nous empêche pas de nous rendre à notre travail chaque matin. Nous ne vous abandonnerons jamais. Nous serons les premiers à faire face aux menaces et à diriger les efforts de reconstruction. La guerre au terrorisme ne sera pas menée par l'entreprise privée. Elle se gagnera grâce à la surveillance des frontières, à l'élaboration de politiques touchant la protection des renseignements personnels et à l'état de préparation journalier des employés des secours d'urgence. Et c'est la raison pour laquelle je suis fier de vous servir.

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