Mésadventures d'un facilitateur

Tout a commencé pendant une journée normale de travail au bureau. Tout se passe bien comme d'habitude et le téléphone sonne. La chance me sourit.

Ma correspondante au bout du fil me dit qu'elle a assisté à une séance que j'avais donnée quelques mois auparavant alors que j'aidais un groupe à élaborer un plan stratégique et à travailler sur une charte d'engagements. Elle dit avoir vraiment apprécié mon style et mon approche et se demande si je pourrais donner un coup de main à son organisation à l'occasion de leur prochaine journée de réflexion.

Il s'agit du ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile. C'est l'un des nouveaux organismes créés le 12 décembre 2003. Il regroupe maintenant du personnel de trois ou quatre anciens ministères et les responsables voudraient que le groupe de la Région des Prairies se créée une identité. De plus, l'organisme national devra bientôt apporter sa contribution à la Stratégie nationale pour la prévention du crime et il aimerait se faire aider dans la formulation de sa réflexion.

Le projet me tente. J'aurais ainsi l'occasion de me familiariser avec au moins quelques-uns des outils de Chartier et la chance de travailler avec un groupe de personnes que je ne connais pas du tout. Il y a sans doute un hic quelque part et je m'en rends vite compte. La journée de réflexion a lieu dans neuf jours. Mon Dieu! Cela ne me laisse pas beaucoup de temps pour la préparation qui, à mon avis, est nécessaire, ou pour me renseigner sur l'organisme. Que faire?

Eurêka! Rien de plus simple! J'ai mon tout nouvel exemplaire de la brochure qui me donnera sûrement tous les renseignements dont j'ai besoin. Je prends le temps de la lire d'un bout à l'autre, et à rebours, ce que je n'avais pas fait jusqu'à présent. Je connais maintenant toutes les procédures que je devrais suivre pour me préparer en vue d'un projet de ce genre. Le hic, c'est que s'il me fallait suivre toutes les étapes recommandées il me faudrait environ 3 semaines de plus que celles dont je dispose. Je trouve la solution : appeler Bob.

Une demi-heure de conversation avec mon mentor (j'espère que vous n'en serez pas trop surpris, M. Chartier) et je me sens bien plus sûr de moi-même. Nous avons discuté de l'approche que j'avais prévue d'utiliser et Bob m'a donné de précieux tuyaux et conseils. Je me sens d'attaque pour la suite des événements.

J'appelle la directrice régionale du groupe et nous discutons de ce que j'ai prévu. Elle est d'accord avec le processus, et déclare que tout lui paraît excellent et correspond exactement à leurs attentes. Elle ajoute qu'ils sont « très heureux que j'aie pu me libérer pour leur rendre service et qu'ils sont convaincus que la séance sera une réussite! » J'ai les nerfs en boule. Comment diable pourrai-je être à la hauteur de la situation? Ma seule option est d'aller de l'avant et de faire de mon mieux.

Voici donc mon plan :

Pour commencer la journée, j'aborderai la culture. Je me servirai des outils de l'atelier sur les pratiques de coaching parce qu'ils conviennent parfaitement aux enjeux auxquels feront face les diverses cultures organisationnelles opposées. Puis, je me concentrerai sur les groupes et les équipes et sur leurs caractéristiques. Les participants pourraient examiner les différences qui existent entre les deux dans des domaines tels que la structure, l'engagement, la durée d'existence, les objectifs/buts et les responsabilités mutuelles. Après cela (j'aurai résumé leurs réflexions sur un tableau à feuilles), je leur parlerai des chartes d'engagements et je commencerai à les aider à élaborer la leur. Je prévois d'utiliser le modèle d'entrevue pour les quatre segments clés d'une charte : Rôles et responsabilités; Normes de service internes; Valeurs (ce qui définit le groupe) et Code d'éthique. Une fois les entrevues réalisées, ils pourront classer leurs réflexions par ordre de priorité et terminer la journée avec le segment en question.

Puis nous nous servirons d'un mur des remises en questions pour identifier les domaines clés à inclure dans leurs idées sur la Stratégie nationale pour la prévention du crime. Nous regrouperons les résultats de ce remue-méninges, demanderons au groupe de classer les résultats par thème, nous classerons les thèmes par priorité et nous réaliserons un autre modèle d'entrevue pour aller chercher les réflexions approfondies qu'ils cherchent à fournir.

Apparemment, une journée bien chargée! Mais la réalité s'est avérée bien différente de mes prévisions :

Oh, bien sûr, la journée a très bien commencé. La culture a suscité une bonne discussion et les participants ont apprécié de pouvoir parler de ce sujet puisqu'ils étaient justement plongés dans cette culture.

Par la suite, nous avons cherché à établir une comparaison entre les groupes et les équipes. Cela s'est aussi bien passé parce que tout le monde a eu son mot à dire. Il y a eu beaucoup de réflexions judicieuses et ils ont bien saisi les différences qui existent entre les deux concepts. Après avoir écrit toutes leurs réflexions au tableau, je leur ai dit :

« Je vais maintenant vous poser une question très importante et votre réponse déterminera dans une grande mesure le déroulement de la prochaine partie de la journée. Vous avez décrit les caractéristiques d'une véritable équipe et dans quelle mesure elles sont différentes de celles d'un groupe. Est-ce l'impression que vous aimeriez donner de vous-mêmes? Je sais que votre directrice régionale aimerait que vous constituiez une équipe mais à quoi bon si elle est la seule à le vouloir? Vous devez tous honorer cet engagement pour qu'il soit couronné de succès. Si l'idée de faire partie d'une équipe ne vous tente pas, il ne sert à rien d'élaborer une charte d'engagements. »

Je pensais qu'ils sauteraient tous de joie aux cris de : « Oui, formons une équipe! » et que nous passerions à l'étape suivante. J'ai eu ma première grande leçon de la journée : Attendez-vous toujours à l'imprévu!

La réponse n'était pas du tout ce que je prévoyais. Au contraire, le groupe s'est lancé dans une discussion approfondie à bâtons rompus sur les équipes, l'engagement et la responsabilité personnelle. Tout cela a duré environ une heure. Inutile de vous dire que mon ordre du jour a été chamboulé. Seconde grande leçon de la journée : Peu importait mon ordre du jour - ils m'ont imposé le leur. En tant que facilitateur, mon rôle consiste à les aider à atteindre leurs buts. Peu importe mon objectif, je dois les laisser aller dans la direction qu'ils choisissent.

À la fin de la discussion, le groupe a décidé d'élaborer une charte d'engagements et de voir ce qui se passerait. À ce moment-là, il ne nous restait plus que la moitié du temps prévu pour faire ce que j'avais envisagé. En nous concentrant au maximum sur notre objectif et au prix d'une grande coopération, nous avons réussi à faire du beau travail. Ils ont compris qu'on était loin du compte et qu'ils devraient encore travailler sur la charte s'ils voulaient éventuellement obtenir un document complet. Je leur ai offert de les rencontrer à nouveau, s'ils le désiraient, pour y parvenir.

À présent, il fallait s'attaquer au second objectif de la journée, soit recueillir les réflexions du groupe sur la Stratégie nationale pour la prévention du crime. Nous nous sommes servis du mur des remises en question et ça s'est très bien passé. Les idées ont fusé et le mur a été rapidement recouvert de notes autocollantes. Puis le groupe s'est approché du mur pour classer les idées par thème. Là encore, tout a bien marché de même que la classification des thèmes par ordre de priorité. J'ai demandé à chaque membre de cocher leurs deux thèmes préférés - mais ils pouvaient aussi cocher deux fois le même thème s'ils le jugeaient bon. Quatre thèmes prioritaires se sont dégagés. J'ai dit au groupe que ceux qui n'avaient pas été sélectionnés parmi ces quatre-là ne seraient pas laissés pour compte mais que la liste en serait donnée à la directrice régionale en vue d'un examen ultérieur.

Puis, nous sommes passés à la seconde matrice d'entrevue pour étudier les quatre enjeux prioritaires. Ce fut ma troisième grande leçon de la journée : Ne trafiquez pas les outils.

La clé de la matrice d'entrevue est de poser les quatre bonnes questions. Étant donné que nous étions alors en retard sur notre ordre du jour, j'ai décidé de demander aux personnes portant chacune un numéro d'élaborer leur propre question portant sur l'enjeu qui leur avait été assigné sur le mur des remises en questions. En d'autres mots, il fallait que les groupes de quatre personnes se répartissent dans les groupes en fonction de leur numéro pour travailler sur la question puis réintègrent leurs groupes de quatre. Imaginez la pagaille monstre qui nous a fait perdre encore bien plus de temps que si je les avais laissé demeurer dans leurs groupes de quatre et que si j'avais moi-même écrit les questions. C'est là une leçon que je ne suis pas prêt d'oublier.

Malgré la confusion, le groupe a finalement réussi à se mettre au travail et le produit final a été excellent : quelques point clés ont été identifiés et retenus en priorité pour être intégrés dans le document. Parce que nous étions en fin de journée et que quelque chose avait été prévu pour la période qui suivait immédiatement notre séance, nous n'avons pas pu prolonger celle-ci. La directrice régionale s'est dite prête à donner au groupe la matinée suivante pour peaufiner les idées afin d'élaborer des propositions concrètes et le groupe a volontiers accepté cette offre.

Il a été intéressant de noter les différences dans le groupe et la façon dont réagissaient les participants aux outils et procédés dont je me servais. Un ou deux d'entre eux étaient particulièrement axés sur les résultats et ont estimé que le temps imparti pour l'exercice les avait empêchés de discuter de leurs réflexions en vue de la stratégie. La plupart, cependant, ont estimé que le processus leur avait convenu et qu'il avait été un excellent moyen pour canaliser leurs réflexions et idées de la façon la plus efficace pour leur directrice.

Après la journée de réflexion, la directrice régionale a envoyé un courriel au directeur exécutif du Conseil fédéral au sujet de ma collaboration avec son groupe. Elle disait notamment :

En fin de compte, même si le processus a été quelque peu différent de celui que n'importe qui d'entre nous envisageait, ce fut une expérience positive pour le groupe et pour moi-même. Quant à moi, j'ai vécu une expérience d'apprentissage extraordinaire. Quand je pense à cette journée, je crois que ce qui m'a permis de me concentrer sur l'objectif a été de me convaincre sans cesse qu'il ne s'agissait pas de moi. Il m'a semblé qu'aussi longtemps que je me rappelais que la journée était consacrée au groupe et non pas au facilitateur, je pouvais réagir aux situations et discussions sans me soucier de savoir qui avait la maîtrise sur le processus ou l'ordre du jour. À part cela, la plus grande leçon que je tire de cet événement est assurément : « Ne trafiquez pas les outils! » Ils ont été conçus pour une raison donnée et c'est pour cette raison qu'ils fonctionnent mieux quand on s'en sert convenablement. Même s'il existe une certaine marge de manœuvre dans les étapes de planification, essayer de les adapter dans le feu de l'action c'est courir au désastre.

J'espère que ces quelques notes sur une journée particulièrement éprouvante et riches en événements seront de quelque utilité à d'autres facilitateurs qui perfectionnent leur apprentissage. On dit que la vie est trop courte pour se contenter de tirer les leçons de ses propres fautes. Il faut aussi tirer les leçons des fautes des autres. Peut-être que quelqu'un mettra à profit les fautes que j'ai commises.

Lloyd Legaré
Juin 2004