Rick Fullerton, Ph.D.

On peut recevoir du coaching d'une foule de sources : un patron, un collègue, un employé, un client, un ami ou même un membre de la famille. Si la plupart des articles sur le coaching expliquent comment coacher les autres, celui-ci porte sur l'art d'être coaché. Il ne s'adresse pas d'abord à ceux qui travaillent avec un coach professionnel, mais plutôt à ceux qui cherchent à nouer une relation d'apprentissage avec un autre partenaire. Beaucoup de ces personnes privilégient le coaching comme formule d'apprentissage.

Par où commencer?

En coaching, il faut toujours partir du principe qu'une amélioration du rendement est possible. Si vous envisagez de prendre un coach, il faut que vous ayez clairement conscience d'entreprendre un changement qui en vaut la peine, sans quoi il est hautement improbable que le coaching porte fruit.

Il importe de voir cette décision pour ce qu'elle est : une décision de changement. Faire ce choix explicitement, c'est appliquer un des principes fondamentaux du coaching : la décision appartient au coaché, et non au coach. Opter activement pour le changement, c'est se montrer prêt à investir pour atteindre les résultats recherchés. Il y a là une ferme volonté d'agir - d'expérimenter, d'apprendre, de mettre en pratique, de réfléchir - en adoptant des approches susceptibles de produire les changements souhaités. Prendre un coach est une démarche déterminante et il importe de saisir pleinement les possibilités et les responsabilités qu'elle implique.

Comment voir le coaching

Voici trois ensembles d'énoncés au sujet du coaching :

• La dernière chose dont j'ai besoin, c'est que quelqu'un d'autre me dise quoi faire.
• La plupart des coachs que je connais ont moins d'expérience que moi.
• Pourquoi m'encombrer d'un coach? Je peux m'en sortir tout seul.
• Je suis très bien comme ça.
• Ma gestionnaire me coache : c'est son travail. Je n'ai pas le choix.
• Ce que je cherche, dans le fond, c'est un mentor qui m'ouvrira des portes.
• J'aimerais un coach qui m'aide, par exemple en me trouvant de bons cours.
• Certains gestionnaires prometteurs ont leur coach... pourquoi pas moi?
• J'aurais bien besoin d'aide pour m'adapter à mon nouveau rôle.
• Je dois améliorer mon rendement et celui de mon équipe.
• Je n'ai pas d'objectifs de carrière clairs; j'ai besoin d'aide pour m'orienter.
• Ma vie est déséquilibrée : je travaille 70 heures par semaine et je me sens coupable.
• Je ne deviendrai jamais cadre à moins que j'apprenne à écouter de façon plus efficace.

Quiconque se reconnaît dans le premier ensemble d'énoncés est vraisemblablement peu ouvert au coaching. Souvent, ces gens ne font que réagir à ce qui se passe autour d'eux ou comprennent mal leurs engagements ou leur rôle. Ils sont obnubilés par les activités quotidiennes et laissent les circonstances leur dicter leur conduite. Ils ne sont peut-être pas prêts à demander de l'aide, mais ils accepteraient peut-être de s'entretenir avec un partenaire d'apprentissage au sujet de possibilités qu'ils ne voient pas eux-mêmes.

Le deuxième ensemble de commentaires témoigne d'un intérêt face au coaching, mais chaque observation révèle une lacune. Dans le premier cas, il y aurait peut-être lieu d'analyser les relations avec le gestionnaire, sans quoi les rôles respectifs resteront vagues. Dans les deuxième et troisième, on pressent un désir d'aide face au changement, mais les compétences ou les outils pour trouver les ressources semblent manquer. Dans le dernier exemple, l'intéressé cherche peut-être un regard extérieur sur ses perspectives d'avancement.

Le troisième ensemble d'énoncés témoigne d'une ouverture certaine au principe même du coaching. L'intéressé réalise que ses capacités ou ses ressources actuelles ne suffisent pas pour obtenir les résultats qu'il vise. C'est le moment idéal pour solliciter un partenaire d'apprentissage apte à agir comme coach

Partenariats de coaching

Choisir un partenaire de coaching qui correspond aux besoins et aux préférences du coaché est la meilleure façon d'assurer des changements significatifs. Le coach peut aussi bien être un compagnon de travail, un ami, un gestionnaire, le supérieur immédiat, un mentor, un collègue d'un autre ministère, un parent, un membre du clergé ou un coach professionnel. De nombreux facteurs entrent en ligne de compte dans le choix :

• compétence / crédibilité / capacité d'écoute / capacité d'investigation
• nature des relations / rôles / aptitude à habiliter
• confiance / confidentialité / respect mutuel
• disponibilité / moment / proximité / coût.

L'efficacité du coaching dépend, dans une large mesure, des relations elles-mêmes plutôt que des personnes. Vous avez donc intérêt à participer activement à la définition et au maintien des rapports avec le coach. Il ne s'agit pas d'une relation supérieur-subalterne ou maître-serviteur. Idéalement, c'est un partenariat entre égaux, axé sur les objectifs du coaché. Si ce dernier vient à se sentir en état d'infériorité ou de domination par rapport au coach, il importe de faire une pause pour repenser la relation et trouver où le bât blesse. Si le problème persiste, il faudra songer à chercher ailleurs.

Toute relation de coaching naît, s'épanouit et finit par se terminer. En tant que coaché, vous avez un rôle clé à chaque étape. Au départ, il vous appartient de cerner vos besoins à partir de vos engagements et de vos projets. Vous sollicitez activement de l'aide et précisez le style d'aide que vous recherchez. Au fil du processus, votre travail avec votre partenaire affine l'approche et la stratégie. Vous faites des commentaires, formulez des demandes et adhérez à vos objectifs. Si les rapports déraillent - ou si vous détectez des difficultés sur le plan de l'éthique ou des compétences - vous devez soulever la question et prendre les mesures qui s'imposent. Quand le processus a donné les résultats escomptés, vous mettez un terme à la relation de façon responsable.

Réflexions générales

Les coachés doivent à chaque instant se rappeler qu'ils gagnent, au contact de leur coach, un partenaire de réflexion, quelqu'un pour tester des idées, ou encore un écoutant totalement concentré sur leurs objectifs. S'ils doivent faire confiance à leur coach et le respecter, ils doivent aussi accepter que de temps en temps celui-ci puisse les pousser au pied du mur ou leur ouvrir les yeux sur des horizons différents. Il est bon aussi de se rappeler que le coach est un être humain qui, de ce fait, a droit à l'erreur.

Le coach et le coaché sont comme des explorateurs - le coaché fixant l'objectif et le coach agissant comme navigateur. À défaut d'objectif, le soutien du navigateur est inutile. Comme voyageurs ayant mis ensemble le cap sur le changement et le développement, ils orientent tous deux l'expérience - la définissant et la raffinant au fur et à mesure. Mais le pouvoir d'amorcer l'aventure ou d'y mettre fin, comme celui de modifier le cap en cours de route, repose toujours entre les mains du coaché.