Par Jim Selman
ParaComm Partners International
Mars 2000

Table des matières

• Le coaching dans la pratique
• Le coaching comme startégie de changement culturel
• L'engagement est le nerf de la guerre
• Les compétences nécessaires pour le coaching
• Pourquoi il est difficile de modifier la culture
• La création d'une « culture du coaching »
• Conclusion

Dans les dix années qui ont suivi la publication de « coaching and the Art of Management », nous avons assisté à une explosion d'intérêt et de pratiques concernant ce qui constitue pour certains un « nouveau paradigme ». Mes collègues m'ont demandé de réfléchir à ce que j'ai observé à propos du coaching au cours des quelques dernières années et de parler de ce qui me semble pertinent à ce sujet, aujourd'hui et pour l'avenir. Quand Roger Evered et moi avons écrit l'article original sur le coaching, nous étions très conscients que le paradigme de la gestion traditionnelle privilégiant « le commandement et le contrôle » présentait de graves limites dans un monde en évolution rapide. De plus en plus, on reconnaissait que la « culture » organisationnelle devait être une préoccupation fondamentale des dirigeants et des gestionnaires et qu'il s'agissait d'un phénomène qui risquait soit d'entraver soit de faciliter le genre de changements qui étaient nécessaires pour maintenir le progrès et l'efficacité dans ce qui est devenu une économie mondiale

Au cours des deux dernières décennies du 20e siècle, nous avons assisté à une période de leadership audacieux et énergique, tant dans le milieu des affaires que dans la fonction publique, un leadership souvent caractérisé par une vision extraordinaire, alimenté par la technologie et la mondialisation des échanges et soutenu par l'obligation accrue de rendre compte de résultats concrets. Pendant toute cette période, des milliers de personnes ont été formées ou se sont annoncées elles-mêmes comme « coach », les programmes d'enseignement ou d'« accréditation » ont proliféré, on a publié beaucoup de livres sur le sujet et les conférences sur le coaching sont maintenant monnaie courante. Le « coaching » est devenu un mot passe-partout à la mode couvrant toute la gamme des concepts et des activités se rapportant à la consultation, au counselling et à la gestion. Le coaching est à la mode !

Malheureusement, comme pour toute idée qui devient populaire, les possibilités inhérentes au « coaching » comme nouveau paradigme de gestion et de leadership risquent d'être diluées et de devenir une distinction sans effet. Plus particulièrement, le mot sert souvent maintenant de métaphore ou, parfois, de synonyme pour la supervision, le counselling, le mentorat et même le rôle traditionnel du gestionnaire. Plusieurs grandes sociétés ont même remplacé le mot « gestionnaire » par le mot « coach » dans toutes leurs publications, dans tous leurs organigrammes et sur leurs cartes d'affaires. De toute évidence, le fait de changer une étiquette ne change pas le comportement ni les problèmes sous-jacents de la vie et de la culture organisationnelle. L'adoption rapide du terme montre toutefois que quelque chose dans le coaching rejoint les préoccupations des dirigeants et des employés d'organisations. Nous savons presque tous par expérience personnelle que la relation avec un coach n'est pas la même que la relation avec un gestionnaire conventionnel. Nous savons d'expérience qu'un coach obtient de nous une écoute et des réactions différentes et que nous sentons souvent que nous avons le pouvoir d'accomplir plus avec un coach qu'avec un gestionnaire conventionnel. Il n'y a donc pas lieu de se surprendre qu'antérieurement, dans presque tous les domaines d'activité humaine où le rendement est l'objectif, le « coaching » a fait partie intégrante de la conception du jeu et que plus nous montons dans la hiérarchie professionnelle des joueurs, plus les demandes relatives au coaching sont grandes. Avant les dix dernières années, cela a été le cas dans tous les domaines SAUF ceux de l'organisation et de la gestion. Le coaching est maintenant de plus en plus courant, comme la distinction entre tenter d'obtenir systématiquement des résultats par des modèles de contrôle conventionnels et tenter d'obtenir des résultats en permettant aux autres de prendre des engagements et d'agir de façon autonome.

LE COACHING DANS LA PRATIQUE

J'en suis venu à croire que le besoin de créer une « culture de coaching » dans nos organisations est plus pressant que jamais parce que cette culture consiste en fait à reconnaître, permettre et coordonner l'engagement et l'initiative de chacun. Étant donné que l'engagement est un phénomène humain universel, une culture de coaching transcende naturellement les différences géographiques et historiques entre les gens et permet une coordination plus efficace au sein d'une entreprise mondiale. À mesure que nos méthodes conventionnelles de prévision et de contrôle cessent d'être efficaces, nous avons besoin concrètement de nouvelles façons d'observer et de coordonner les actions collectives de l'entreprise.

Dans le passé, une compagnie ou une organisation pouvait se démarquer en mettant l'accent sur la qualité, le coût ou le service. Cependant, la compagnie ou l'organisme du secteur privé qui se veut un acteur sérieux et qui tient à changer les choses dans un secteur doit aujourd'hui exceller dans TOUS ces domaines. Maintenant, les dirigeants cherchent ailleurs pour trouver des atouts concurrentiels et l'excellence. J'ai dit et je crois encore que les domaines les plus prometteurs pour se démarquer, individuellement et collectivement, auront trait : a) à la capacité à apporter et soutenir un changement opportun, b) aux compétences nécessaires pour établir et entretenir des relations puissantes et engagées et c) à l'intégrité et à la constance avec laquelle les gens prêchent par l'exemple ou manifestent leurs engagements et leurs valeurs. Ces éléments sont au cœur de toute « culture de coaching » et à la base même de l'efficacité personnelle et organisationnelle dans un monde où on ne peut prévoir l'avenir et il devient de plus en plus complexe de coordonner les actions.

Il est essentiel de clarifier et d'intégrer les compétences en matière de coaching dans nos rôles actuels de dirigeants et de gestionnaires parce que dans la plupart des organisations, les dirigeants n'ont plus le luxe du temps ni la capacité à maintenir l'illusion qu'ils « contrôlent » la prise de décision et les actions des gens qui travaillent dans l'entreprise. Les dirigeants et les coaches doivent créer une vision puissante de leur propre réalité, créer l'avenir « en temps réel » puis concrétiser leur vision par le truchement des actions inspirées et indépendantes des personnes avec lesquelles ils travaillent. Dans un paradigme de coaching, la chose est évidente. Vu sous cet angle, il appert aussi clairement qu'une culture de coaching peut inclure les pratiques inhérentes à une saine gestion, mais lorsque le « contrôle » devient le contexte, ce qui est le cas dans une culture de gestion conventionnelle, le coaching ne devient qu'une autre façon de contrôler les gens. Le coaching ne remplace pas des techniques de gestion solides, il constitue un nouveau contexte, une nouvelle façon d'observer et d'entrer en rapport avec les gens et d'établir des liens avec leurs actions - une façon d'être différente.

LE COACHING COMME STRATÉGIE DE CHANGEMENT CULTUREL

J'ai décrit le « coaching » comme un paradigme de gestion différent, comme une somme de compétences destinées à aider des individus et des équipes à faire des percées et comme une stratégie de changement dans les cultures organisationnelles où des gens vivent et travaillent. Comme nous l'avons vu, le coaching est une façon différente d'observer le monde, une façon d'être différente, un contexte différent dans lequel communiquer et établir des relations. Du point de vue de l'action, le coaching et le leadership sont presque synonymes. Le coach et le leader sont toujours en relation avec d'autres personnes, ils travaillent exclusivement dans un médium de relations et de dialogue et ils cherchent tous deux à créer, par l'intermédiaire d'autres personnes, un « avenir » imprévu et sans précédent. Pour les coaches et les leaders, le futur n'est pas un but, c'est une réalité MAINTENANT et leur travail consiste à fournir ce qui manque ou supprimer ce qu'il faut supprimer pour que leur vision puisse se concrétiser. Pour les leaders et les coaches, l'avenir prend sa « réalité » dans leurs déclarations et leurs engagements et les idées reçues ou les évaluations d'autrui ne diminuent pas la valeur de leur vision. Ils défendent des possibilités et leurs engagements deviennent le contexte dans lequel eux-mêmes et ceux qu'ils dirigent ou guident organisent l'information et coordonnent l'action.

Il ne suffit pas de s'approprier de nouvelles techniques ou de comprendre un nouveau modèle pour apprendre à « être un coach » ou à « être un leader ». Il faut modifier fondamentalement la façon d'observer le monde, de s'observer soi-même et d'observer d'autres humains. Ce changement débute quand nous prenons conscience du fait que tous les être humains agissent et réagissent selon la façon dont notre monde « se présente » pour nous et non en fonction de la façon dont « les choses sont ». Par exemple, nous pouvons tous penser à des situations dans notre propre vécu où nos actions ont été incompatibles avec ce que nous « savions » être la réalité, comme le fait de continuer à fumer, de fuir quelque chose dont nous avions peur même en l'absence de menace réelle ou le fait de prendre une décision que nous savions mauvaise sur le coup, mais en rationalisant ou en justifiant la décision de toute façon.

En guise de prémisse, nous pourrions dire que le coaching permet à des gens de changer la façon dont le monde « se présente » pour eux. Ainsi, des possibilités et des actions qui n'étaient pas disponibles autrement le deviennent. Nous entendons souvent des dirigeants d'organisation parler de la nécessité de changer « la mentalité » du personnel, de les faire « adhérer » à une quelconque approche radicalement nouvelle ou de surmonter les façons de travailler conventionnelles. Nous pouvons aussi voir maints exemples de frustrations et de coûts découlant du besoin d'expliquer, de justifier ou de rationaliser la nécessité de changement pour s'apercevoir au bout du compte que les gens, plus souvent qu'autrement, ne changent rien à leur conduite. Selon moi, tout ce qui précède se rapporte au même phénomène, explicitement le phénomène de l'aveuglement cognitif - le fait d'être aveugle à ce que nous ne savons pas ou à tout ce qui dépasse nos cadres de compréhension antérieurs.

Ces cadres ont toutefois une origine culturelle. Ils se composent de nos interprétations et de notre vécu par rapport à ce qui est possible ou pas, du sens que nous donnons à toutes sortes de choses. Ils sont souvent auto-référentiels, n'ayant aucune fonction apparente si ce n'est de garantir la persistance de ce qui a fonctionné dans le passé. Le défi, et la raison d'être du coaching, c'est de déterminer comment créer un contexte ou une ouverture à une nouvelle façon de faire qui s'appuie sur notre réalité passée sans s'y limiter. Si nous n'agissons qu'en fonction de ce que nous pouvons comprendre, de ce qui est raisonnable et de ce qui a du sens, nos actions seront alors toujours compatibles avec la culture dominante et produiront des variations très limitées. La clé pour créer une culture du coaching ou toute nouvelle culture consiste à examiner le phénomène de l'engagement. Si notre réalité dépend de nos actions et nos actions dépendent de nos engagements et si nous ne nous engageons qu'à ce qui est raisonnable et faisable, de toute évidence, nous ferons toujours à peu près la même chose. La question est de savoir si notre vision des circonstances détermine nos engagements OU si nos engagements et, par conséquent, nos actions, déterminent les circonstances.

L'ENGAGEMENT EST LE NERF DE LA GUERRE

Il est impossible de coacher quelqu'un ou, d'ailleurs, d'être coaché, en l'absence d'un engagement authentique. Je distingue ici l'engagement du fait de vouloir, souhaiter, essayer, espérer ou de toute autre notion comme « ce qui est réaliste » que nous substituons parfois à l'engagement. De plus, il n'est ni pratique ni logique de coacher quelqu'un qui n'a pas pris l'engagement d'accomplir quelque chose n'ayant pas de précédent dans son expérience. Par sa nature même, le coaching vise des percées, et une percée est quelque chose qui ne s'est jamais produit avant - un nouveau niveau de compétence, une nouvelle action ou un résultat sans précédent. Personne parmi nous paierait un coach pour nous aider à faire ce que nous faisons déjà ou à produire ce que nous produisons déjà.

L'engagement est un phénomène qui reste en général inexploré et quelque peu mystérieux dans la vie quotidienne, même s'il est évident dans l'expérience directe de la plupart des gens quand il est présent. Dans notre travail, nous entretenons deux prémisses de base, c'est-à-dire que : a) nous sommes tous toujours engagés, que nous en soyons conscients ou non et b) nos engagements sont souvent de nature culturelle, c'est-à-dire que nous sommes liés à des interprétations et à des pratiques qui nous viennent du passé et que nous prenons comme des « vérités » sans les soumettre à un examen ni à un choix rigoureux. Par exemple, pendant des années, les gens ont tenu pour acquis qu'il est impossible d'obtenir une meilleure qualité sans augmenter les coûts. Ce point est resté incontesté jusqu'à ce qu'on révèle, dans l'ère de la « qualité totale », qu'il était sans fondement. Si on prête une oreille attentive aujourd'hui à la plupart des travaux de planification et d'établissement du budget, une grande partie de la discussion porte encore sur : « pour faire x, nous avons besoin de y ressources ». Les énoncés de ce genre peuvent constituer des évaluations valides, mais ils ne sont ni vrais ni faux en soi, ils ne représentent que les points de vue des personnes concernées. Ce n'est qu'APRÈS une percée que ces points de vue se révèlent toujours n'être que des points de vue, mais ils sont souvent défendus et deviennent des vérités puissantes et auto-limitatives jusqu'à ce que quelqu'un s'engage dans une possibilité plus vaste et agisse en fonction de cet engagement.

Le problème vient du fait que les énoncés de cette nature, présentés comme des faits et justifiés par l'expérience antérieure et les connaissances acquises, occultent le fait qu'il s'agisse d'interprétations historiques et d'engagements d'êtres humains dans l'état actuel des choses. Nous sommes aussi aveugles à notre cécité et nous ne voyons pas qu'elle n'est « vraie » que dans un contexte culturel historique. À l'origine de toutes les percées, quelqu'un a endossé un autre point de vue ou une autre possibilité et a ensuite organisé ses actions et ses conversations autour de cet engagement. Dans une culture de coaching, au lieu de permettre aux engagements et interprétations historiques enchâssés dans les modèles de planification de dominer nos engagements, les engagements envers le futur sont au premier rang puis vient la planification de la façon d'accomplir ou de concrétiser ces engagements. Il faut être prêt à s'engager sincèrement à faire une percée AVANT d'avoir la preuve que la chose est possible ou alors, elle ne se concrétisera jamais, sauf par « chance » ou par une quelconque autre explication circonstancielle.

LES COMPÉTENCES NÉCESSAIRES POUR LE COACHING

J'ai mentionné dans d'autres écrits et dans divers ateliers et communications que le coaching n'a rien de mystérieux quand on l'examine du point de vue du langage et de l'action. J'ai aussi affirmé que le coaching et le leadership sont presque synonymes en ce sens qu'ils s'inscrivent dans une réalité concrète comme des expressions d'un engagement envers les gens, envers l'invention d'autres avenirs ou possibilités et le succès (ou l'échec) fondé sur des relations et des dialogues avec d'autres humains.

Plus particulièrement, nous pourrions résumer les compétences des coaches (ou leaders) en énumérant les éléments suivants. Un coach :

• S'engage à établir des relations puissantes, engagées et fondées sur la confiance ;
• Garde les pieds sur terre parce qu'il est conscient et responsable de ses propres lacunes ;
• Laisse une liberté, des choix et un pouvoir sans condition à ceux qu'il coache… il est vulnérable ;
• A plus à cœur les engagements et les résultats de la personne qu'il coache que cette personne elle-même - une position déraisonnable EN FAVEUR de l'autre personne ;
• Génère de plus grandes possibilités de percées et d'accomplissement ;
• Est à l'écoute des engagements et des actions ;
• Observe le comportement et les conversations de l'autre pour repérer les éléments incompatibles avec l'engagement ou les possibilités énoncés, ce qui révèle souvent des engagements et des croyances non examinés ;
• Formule et présente des interprétations et des pratiques pour aligner les actions et les engagements sur la vision et les valeurs de l'organisation ;
• Gère les conversations et les humeurs des participants au jeu… est capable de « lancer » de nouvelles conversations afin de déplacer les anciennes… ne corrige pas les gens, mais leur permet d'être responsables de leurs propres humeurs et interprétations ;
• Utilise les blocages, les contraintes, l'adversité, les erreurs ou les résultats non souhaités comme des renseignements « positifs » et des « atouts » pour améliorer le rendement, ou comme matière première à des investigations créatrices et à la conception de nouvelles méthodes et pratiques ;
• Epouse le point de vue que les résultats ont déjà été obtenus et entretient une relation originale avec l'avenir - il ne joue pas le jeu de composer avec les circonstances ou d'attendre ce qui arrivera - il invente l'avenir ;
• Agit clairement et systématiquement suivant ses propres engagements et il « prêche par l'exemple » en tout temps - il vit et respire l'engagement et il est à l'écoute de l'engagement ;
• Entretient une relation et un dialogue actifs avec son propre coach - il « repousse les limites » de sa propre réflexion, des ses propres actions et réalisations.

Ces pratiques ne sont pas particulières ni limitées au contexte du coaching. On a tendance à les retrouver naturellement chez les leaders extrêmement responsables et, de façon générale, chez les gens en temps de crise. Selon moi, elles sont présentes dans bien des cas d'accomplissement et de leadership remarquables. Je les qualifie de « compétences contextuelles » en ce sens qu'elles ont toutes pour effet de faire ressortir ce qui manque ou ce qui est présent dans la toile de fond d'une situation. Une question intéresse toutefois particulièrement les organisations : « est-il possible d'en faire un apprentissage systématique ou s'agit-il simplement de qualités naturelles qu'il faut posséder 'de naissance', acquérir dans des situations fortuites de la vie ou qui n'apparaissent qu'en situation de crise organisationnelle ? »

Selon mon expérience, il faut clairement répondre « oui ». Il est possible d'acquérir et de maîtriser ces compétences de façon systématique. Je crois cependant que cela n'est possible que lorsque nous comprenons que l'apprentissage se fait dans des domaines différents. Des qualités et des capacités comme l'écoute engagée, la compassion, respecter sa parole, être responsable, susciter la confiance, créer des possibilités et ainsi de suite sont bien sûr souhaitables et souvent attribuables à autrui, mais elles peuvent être hors d'atteinte quand nous essayons d'en faire nous-mêmes l'apprentissage ou de les enseigner à d'autres.

Ces qualités et capacités se rapportent toutes à notre façon d'être, à ce que nous sommes en tant qu'êtres humains engagés. Habituellement, quand nous tentons d'aider d'autres personnes à acquérir ces qualités, on pense souvent que nous les « prêchons » comme des vertus. La croyance rarement exprimée est que ces capacités « naturelles » sont innées ou qu'il est peut-être possible de les acquérir par « apprentissage » auprès de quelqu'un qui semble posséder ces qualités. La philosophie du coaching rejette cette notion et est fondée sur l'opinion que tous sont capables de prendre des engagements sincères, que la plupart des gens sont capables d'agir en conformité avec ces engagements la plupart du temps et que si le talent et les « capacités naturelles » peuvent différer, il y a un fossé énorme entre notre capacité personnelle et les niveaux auxquels nous fonctionnons habituellement. En d'autres mots, à toutes fins pratiques, il n'y a pas de limite à ce que quelqu'un peut accomplir.

La plupart des gestionnaires chevronnés reconnaissent que l'utilité de décrire comment les gens « devraient » se comporter ou les qualités qu'ils « devraient » posséder pour réussir a des limites. La plupart des gestionnaires conviendraient aussi que la lecture de livres et d'articles sur le coaching et le leadership change rarement de façon radicale et durable comment une personne voit le monde ou se comporte. Cela s'explique par le fait que nous essayons habituellement d'apprendre quelque chose « en le comprenant». Comprendre quelque chose signifie que cette chose doit se rattacher d'une quelconque façon aux cadres de compréhension actuels de la personne. L'ajout de connaissances et d'information peut confirmer, modifier ou élargir ce que nous « savons » déjà mais ne peut mener à des percées ni changer la façon fondamentale dont une personne agit ou observe le monde. C'est pourquoi nous disons que certaines choses peuvent s'enseigner et d'autres ne peuvent être acquises que par le biais du coaching. Il est possible d'enseigner des connaissances et des méthodes préétablies. Les façons d'être ou les « compétences contextuelles » doivent s'acquérir par le coaching. Apprendre à être « coach », c'est avant tout apprendre une façon d'être différente. Quand cela se produit, les compétences susmentionnées sont bien sûr utiles et avec la pratique, elles ont tendance à se développer rapidement et naturellement.

POURQUOI IL EST DIFFICILE DE MODIFIER LA CULTURE

Comme nous l'avons déjà dit dans « coaching and the Art of Management », nous croyons que le coaching crée naturellement une culture organisationnelle (et peut constituer une puissante stratégie pour la modifier) parce qu'il est si inextricablement lié au phénomène des engagements sincères des gens et à sa relation intrinsèque avec les contextes dans lesquels les gens fonctionnent toujours. Dans l'article, nous avons fait la distinction entre la culture de gestion conventionnelle, enracinée dans des engagements antérieurs profonds envers le CONTRÔLE, l'ORDRE et les PRÉDICTIONS (COP) et la culture du coaching qui se caractérise par de nouveaux engagements à RECONNAÎTRE, CRÉER et RESPONSABILISER (en anglais, ACE). Nous avons aussi insisté sur le fait que ces caractéristiques ne s'excluent pas mutuellement, mais en l'absence d'engagements implicites dans une culture de coaching, les gens ne peuvent prendre conscience des limites de leur culture traditionnelle et le « contrôle » devient le contexte de la coordination et du leadership. Une culture ACE peut englober les caractéristiques traditionnelles, mais non l'inverse. Si la culture COP a préséance, les pratiques visant à responsabiliser les gens deviennent donc un « moyen » et, en général, ne satisfont pas les intentions du praticien.

Nous pouvons définir la culture organisationnelle comme « le contexte historique invisible et non étudié dans lequel les gens travaillent ». Quand le contexte historique change, nous pourrions dire qu'il y a une nouvelle culture. Les observations et les actions des gens s'organisent autour d'une interprétation différente de la « réalité ». Les cultures organisationnelles ne sont pas des faits. Elles constituent des contextes ou des interprétations et ne sont pas « objectives » en ce sens qu'elles n'existent que dans la langue humaine et dans l'engagement des gens envers ces cultures. Malheureusement, la plupart des approches en la matière « objectivent » généralement la culture puis formulent des approches afin de la « corriger » ou de la « changer » d'une quelconque façon.

D'après notre expérience, quand des sociétés tentent de changer ou de corriger une culture, elles donnent du pouvoir au passé et en font le centre d'intérêt. Voilà d'où vient le combustible avec lequel une culture assimile ou récupère de nouvelles idées et possibilités et les transforme en des variations d'une même chose. Les initiatives visant à modifier la culture organisationnelle ont nécessité en général des investissements considérables de temps et d'énergie pour obtenir des résultats marginaux. L'aphorisme selon lequel « vous obtenez ce que vous résistez » saisit bien ce phénomène. En d'autres mots, l'opposition à un contexte culturel en assure la permanence parce qu'elle le regénère sans cesse. Par exemple, si la culture d'une organisation se caractérise par la croyance bien ancrée que « le succès repose sur le travail acharné et de longues heures de travail », il n'est pas rare d'y voir toutes sortes de programmes, politiques et tentatives pour rétablir l'équilibre entre la vie professionnelle et personnelle des employés. Même avec les meilleures intentions, l'expérience laisse croire que les habitudes de travail générales au sein de l'organisation changent rarement ou très lentement. De plus, même si on impose des changements de comportement superficiels, ces changements réussissent rarement à obtenir l'effet souhaité et le mécontentement sous-jacent perdure. Les gens continuent de se sentir déchirés, frustrés et impuissants à changer les choses de façon significative.

Du point de vue d'un coach ou au sein d'une culture de coaching, le problème ne réside JAMAIS dans le diagnostic courant et récurrent (conversation) de la nature du problème. La culture n'est pas une « chose ». C'est la toile de fond ou l'interprétation contextuelle au sein de laquelle nous observons notre monde et nos préoccupations au quotidien et nous y réfléchissons. Si l'attention se porte sur « les engagements des gens » et « la façon dont ils voient leur situation », il devient évident que de nombreuses autres interprétations sont possibles, comme « le succès repose sur la satisfaction des clients et d'autres intéressés, y compris nos familles ». Dans un tel contexte, il n'y a pas de problème, rien qu'un engagement et d'autres considérations comme « comment vais-je satisfaire tous mes intéressés dans la période pendant laquelle je me suis engagé à travailler ». En retour, cette vision révèle souvent de nouvelles stratégies, des compétences manquantes et des réseaux de personnes qui pourraient prêter leur concours. Un nouveau contexte ou une nouvelle « ouverture » culturelle ne proscrit pas l'action ni ne règle des problèmes, mais aboutit à de nouvelles façons de penser et d'agir en fonction des engagements que les personnes concernées ont pris.

LA CRÉATION D'UNE « culture DU COACHING »

Il faut une stratégie sur plusieurs fronts pour créer une « culture du coaching ». Les étapes suivantes décrivent une approche générique employée avec succès dans de nombreux contextes organisationnels de grande taille dans les secteurs publics et privés. Le processus comporte sept éléments s'étendant habituellement sur 12 à 18 mois. Étape 1 - Être responsable de sa « boîte ». Cette étape comporte diverses méthodes pour présenter ou « révéler » la culture actuelle. C'est la « boîte » dont on parle souvent quand on met les gens au défi de « sortir de leur boîte ». Il ne s'agit pas ici d'une simple description. C'est le résultat de la contestation des idées reçues et du fait de révéler que les nombreuses conversations de couloir et les points de vue largement répandus au sein de l'organisation mais sur lesquels on s'arrête rarement constituent collectivement LA CULTURE. Par exemple, si nous demandons : « qu'est-ce que tout le monde sait à propos de la façon dont les choses se font ici », les gens commenceront à exprimer des idées reçues comme « vous devez obtenir la permission du patron avant de faire quelque chose ou vous en paierez le prix ». Ce genre de croyances généralisées peut perdurer même quand le patron a encouragé son personnel à prendre des risques et à faire preuve d'autonomie. Nous pourrions assimiler cette étape au fait de regarder dans un miroir pour la première fois ou au moment où un alcoolique brise le cycle de la négociation et réussit à confronter ce qui avait été une structure dominante d'aveuglement à l'état dans lequel il se voyait lui-même et voyait le monde. Cette étape a pour résultat la reconnaissance que notre culture n'est pas un problème, mais plutôt le phénomène occultant les possibilités et les actions qui nous permettraient de créer un avenir « imprévisible ».

Étape 2 - Élargir le terrain de jeu. Il est important que la direction de l'organisation amorce un processus d'apprentissage sérieux et soit elle-même ouverte à la possibilité de se faire coacher sur « l'avenir que nous nous engageons à créer ». Cela prend habituellement la forme d'une vision organisationnelle, non pas une vision articulée comme un « portrait de l'avenir », mais comme une façon d'être fondamentale à partir de laquelle peuvent s'organiser et s'harmonise les actions au quotidien. Les leaders et les cadres supérieurs commencent d'abord à faire la distinction entre leurs véritables engagements et leurs « histoires » rationnelles et historiques à propos des gens, ce qui est possible et un grand nombre de notions auto-limitatives qui ont déterminé leur propre conduite dans le passé. Cette étape a pour résultat l'alignement de l'équipe dirigeante sur « le jeu que nous jouons » et un engagement sincère à apprendre et à évoluer soi-même selon les besoins. Les membres de la haute direction prennent l'engagement de « prêcher par l'exemple » et de montrer de nouvelles façons d'être sur lesquelles les autres membres de l'organisation peuvent se modeler.

Étape 3 - Concevoir des structures de réalisation. Les possibilités et la vision sans structure ne sont rien de plus qu'un rêve. Par divers « projets de changement », il faut aussi lancer les initiatives stratégiques, structurelles et culturelles jugées nécessaires pour réaliser la vision d'un « avenir à leur image ». Le savoir-faire nécessaire pour ce genre de projet est habituellement disponible ou facile à obtenir. Dans bien des cas, des initiatives déjà en cours se sont embourbées en raison de la résistance culturelle inhérente au changement. Dans le contexte du coaching, de l'engagement et de la création d'un avenir, la résistance devient toutefois le « matériau brut » de la conception et de l'action, tout comme l'opposition dans le contexte sportif donne l'opportunité de remporter la partie.

Cette étape a pour résultat un plan dynamique de réalisation des engagements qui utilise les contraintes antérieures comme sources de créativité et d'action au lieu d'être limité par les interprétations historiques du « pourquoi pas ». Les gens s'aperçoivent que les coaches ne s'engagent pas dans une joute pour découvrir ce qui arrivera ou qui va gagner, mais pour créer sans cesse les conditions et les actions propres à une joute « déjà gagnée ». Ils laisseront l'histoire déterminer après coup « ce qui s'est vraiment passé », mais au cœur de l'action, ils sont liés à l'interprétation selon laquelle l'avenir est déjà révolu.

Étape 4 - Enrôler les autres. Cette étape a pour objet d'élargir le réseau de gens engagés dans le leadership et la création de l'avenir. Les cadres intermédiaires et le personnel deviennent des éléments engagés du processus, en s'appuyant sur leur propre vision et leur capacité à générer des engagements au-delà des attentes de la culture historique. On y parvient habituellement par des séances de formation et de travail similaires à celles auxquelles la haute direction a assisté, et par la participation à divers projets de changement. La différence principale entre cette étape, dans un contexte de coaching, et des approches plus conventionnelles qui prennent souvent la même forme tient au fait que les gens s'engagent selon leurs engagements et leurs responsabilités sous-jacents. Le processus ne vise pas à obtenir l'accord, le consensus ou « l'adhésion », mais à contester, discuter et confronter les interprétations historiques et les limites imposées aux responsabilités et à l'action. Cette étape a pour résultat la reconnaissance répandue au sein de l'organisation qu'il incombe à chacun d'apporter sa propre motivation au travail et non de la puiser dans le travail. De plus, la conduite des gens par rapport au franc-parler, à la responsabilisation, aux relations avec autrui, à l'authenticité et au travail dans un contexte d'engagement devient graduellement l'expression naturelle de leur responsabilité plutôt qu'un idéal insaisissable. Il est tout aussi important de souligner que sous cet angle, le comportement traditionnel semble une exception à notre engagement plutôt que la preuve que le changement est impossible.

Étape 5 - Élargir les compétences organisationnelles. La mise en œuvre d'une nouvelle culture nécessite un engagement à continuer à mobiliser l'organisation afin d'inclure tous les employés et les autres intéressés « dans le nouveau jeu ». Le principe sous-jacent de cette approche est que lorsqu'une masse critique d'engagement sincère est atteint, le changement atteint « l'ensemble ». La nouvelle vision devient la « nouvelle réalité ». Il est implicite ici que la création d'une culture de coaching nécessite plus que le passage de « a » à « b ». Il faut créer une culture organisationnelle et un environnement capables de créer sans cesse l'avenir et de se modifier s'il y a lieu pour respecter des engagements. La coordination porte maintenant sur les engagements. L'engagement est une affaire d'action et non de moralité. Dans la culture conventionnelle, on enseigne aux gens à ne pas prendre d'engagements audacieux parce que les « bonnes » personnes respectent toujours leurs engagements et les « mauvaises » personnes ne respectent pas leurs engagements. Dans une telle perspective, les gens doivent être sûrs avant de prendre un engagement qui, en retour, les enferme dans le passé. Dans une culture de coaching, les gens sont responsables de leurs engagements et ne les prennent pas à la légère, mais ils reconnaissent que c'est en prenant des engagements que nous créons l'avenir. Si nos engagements se limitent à ce qui est faisable, par définition, nous obtiendrons toujours du pareil au même. Si nous prenons l'engagement d'accomplir des résultats sans précédent, nous ne respecterons pas tous nos engagements et nous devons être sincères et responsables des conséquences. Cette étape a pour résultat une organisation dans laquelle tous les membres peuvent être responsables et où l'apprentissage découle de l'action et de ce qui ne fonctionne pas au lieu d'une condition préalable à l'engagement.

Étape 6 - Prêcher par l'exemple. Pour ancrer les fondations et soutenir « de nouvelles façons d'être », une compagnie doit solidifier sa nouvelle culture en concevant des méthodes et pratiques compatibles avec cette nouvelle vision du monde. Le coaching n'est pas une relation ni une intervention ponctuelle. Dans la plupart des domaines, plus un intervenant est compétent et professionnel, plus il demande de coaching et s'y fie. Dans une culture de coaching, le coaching n'est pas un rôle, mais l'exercice des compétences qui s'y rattachent dans toutes les situations. Tous sont ouverts à donner et à recevoir du coaching selon leurs capacités et leurs préoccupations. Mon adjointe est mon coach dans certains domaines et je suis son coach dans d'autres. Le coaching est un partenariat entre des êtres humains dans lequel une personne peut permettre à une autre d'accomplir plus que ce qu'elle pouvait accomplir isolément. Quand les engagements et les actions sont en harmonie, le coach peut aider à créer des possibilités de plus en plus grandes et l'apprentissage devient une « spirale créative ascendante » plutôt qu'une tentative d'exploiter un quelconque potentiel arrêté, déterminé par le passé.

Étape 7 - Apprentissage continu. La création d'une culture consiste à transférer sans cesse les capacités et les responsabilités en matière de coaching par l'apprentissage continu et les pratiques organisationnelles de recrutement et de mutation du personnel d'un emploi à l'autre, y compris le transfert des responsabilités quand des membres de l'organisation prennent leur retraite.

Dans une culture de coaching, tout ce que ses membres font se résume à ceci : a) qu'est-ce que je me suis engagé à accomplir, b) avec qui dois-je coordonner mes engagements, c) qu'est-ce qui manque ou constitue un obstacle pour respecter nos engagements et d) à quelles possibilités et actions suis-je engagé maintenant? Dans une culture de coaching, l'organisation est vue comme un réseau de personnes qui coordonnent leurs engagements en vue de concrétiser un avenir commun.

CONCLUSION

L'approche du « coaching » permet à une organisation de déterminer ce qui sous-tend tous les obstacles qui l'empêchent habituellement de devenir l'organisation qu'elle veut devenir. Il ne suffit pas de s'attaquer à des symptômes ou à des problèmes ni de mettre un pansement sur ce qui ne va pas. Selon moi, c'est une percée dans les domaines de la conception, du développement et de la gestion des organisations. Comme toutes les percées, le dernier juge sera l'histoire et la preuve que cette façon de voir les gens et le travail et de développer des compétences a produit des possibilités et réalisations qui n'étaient pas disponibles auparavant. Jusqu'à présent, c'est l'expérience qu'ont eue la plupart des gens qui se sont intéressés sérieusement au sujet.

Le coaching change de façon durable et positive « la façon dont sont les choses ». Les fondements ontologiques de cette approche, qui traite de la nature de l'être, permettent aux gens de faire plus directement l'expérience d'eux-mêmes et de leur monde et d'avoir une relation plus responsable avec tout ce qui les limite, selon eux. Dans une culture de coaching, on crée un environnement dans lequel le contexte est tout aussi important que le contenu et qui devient le principal levier par lequel on crée un avenir qui n'est pas limité par le passé dès le départ. Les artisans du coaching accomplissent ceci en repérant toutes les conversations « en bruit de fond » qui arrêtent habituellement les gens et les prennent au piège de leurs raisons de ne pas obtenir ce qu'ils disent vouloir obtenir. À mesure que les gens découvrent et communiquent leurs véritables engagements, ils s'octroient naturellement le pouvoir de passer à travers des situations qu'ils jugeaient difficiles auparavant et de créer de nouvelles interprétations et actions.

Les « compétences relatives au coaching » sont les pratiques qui permettent à une personne d'être efficace dans le contexte ou la culture. En coachant les membres d'une organisation à acquérir ces compétences dans la pratique et à viser la maîtrise dans ces domaines, on aboutit à une culture organisationnelle où l'engagement envers la clarté et les résultats est plus important que l'attachement historique et incontesté aux raisons, aux justifications, au contrôle et aux résultats prévisibles.

Enfin, l'approche en sept étapes pour créer une culture de coaching est une façon holistique de mettre en œuvre ce nouveau paradigme dans l'ensemble de l'organisation. Nous croyons que créer une culture de coaching est la stratégie la plus rapide et la plus durable par laquelle une organisation engagée peut se réinventer sans cesse et prospérer dans un monde complexe et interconnecté à l'échelle mondiale qui se caractérise par un changement constant et imprévisible.