Joanne Hunt
New Ventures North

De nos jours, on dirait que nous travaillons plus dur que jamais. Que nous dirigions des employés, des équipes ou des projets, nos fonctions se sont incroyablement complexifiées - pas seulement à cause de l'augmentation de la charge de travail mais aussi à cause de la multiplication des rôles que nous devons assumer en accomplissant chaque tâche.

• Tâches - ce qui doit être accompli, entrepris ou terminé
• Rôles - les diverses façons dont nous sommes censés les effectuer

La complexité des rôles nous amène à examiner les disciplines qui caractérisent nos organisations. Distinguer les divers rôles ou disciplines présents dans une organisation est essentiel lorsqu'on traite de la complexité des rôles et du volume de travail de gestion qu'elle suppose. Le but de cet article est de contribuer au dialogue naissant sur les divers rôles dans nos organisations. Quels sont ces rôles ou disciplines ? Quels que soient les titres, peut-on nous obliger à porter tous ces chapeaux ? Qu'est-ce que cela exige de notre part, et comment savoir quel chapeau porter, et quand ? Voici quelques-uns des chapeaux que les gens sont appelés à porter :

GestionnaireLeaderMentorCoach

Le présent article traite de ces quatre rôles. Si vous avez des fonctions de supervision, il est probable que votre description de tâche comprend les mots gestion, direction, mentorat et coaching. Nous avons commencé à traiter ces rôles comme autant d'éléments de la trousse d'outils du bon gestionnaire, mais nous ne les considérons pas forcément comme des disciplines distinctes exigeant de la formation et du perfectionnement. Avec cette complexité accrue des rôles, plusieurs couches de responsabilités viennent s'ajouter au travail quotidien du gestionnaire.

Prenez l'exemple suivant :

Tâche :

Vous êtes le superviseur d'un petit groupe d'employés. Votre équipe doit présenter un rapport important et des recommandations finales dans huit semaines.

Question :

Qu'est-ce que ces gens attendent de vous ? Quel est votre rôle ?

Réponse :

Ça dépend ! Ont-ils besoin de :

1. instructions claires et concises sur les exigences concernant le produit final et la date de livraison ?
2. inspiration, liberté et encouragement pour exposer leurs idées les plus originales et les plus novatrices ?
3. exemples de rapports antérieurs rédigés par vous, d'explications sur la « façon dont les choses se font ici » et de noms de personnes à qui demander conseil ?
4. nouvelles compétences en planification de projets ou de nouvelles méthodes de collaboration en vue de la présentation régulière de ce type de rapport ?
5. tous les éléments ci-dessus ?

Comment classeriez-vous les éléments de cette liste en fonction du rôle auquel on fait appel ? Voici un classement possible :

1. Gestion - Indications claires sur les résultats, les produits et les échéances
2. Direction - Inspiration, encouragement, vision
3. Mentorat - Conseils d'expert, orientation, présence protectrice
4. Coaching - Développement de nouvelles compétences, qualités et façons d'être

Et si nous sommes censés remplir e) toutes les fonctions ci-dessus, la complexité de notre fonction vient d'augmenter énormément. Refrain connu ?

Il y a plusieurs dizaines d'années, « gestionnaire » était pour nous un terme clair et utile. Dans les années 1990, le mot « leader » s'est beaucoup répandu (« un leader naturel »). Maintenant, nous employons également des mots tels que « coach » et « mentor ». Or, nous risquons d'affaiblir ces disciplines en brouillant l'apport spécifique de chacune, tout en exigeant des superviseurs qu'ils excellent dans toutes.

D'abord, nous devons reconnaître que ces rôles représentent des disciplines distinctes et fournir aux gens la formation dont ils ont besoin pour se sentir compétents. Nous devons ensuite les aider à exercer ces disciplines. Enfin, nous devons clairement reconnaître que nous leur demandons d'assumer des rôles beaucoup plus complexes qu'une fonction de supervision traditionnelle.

Cet article a pour but de justifier cette distinction et de présenter certaines des caractéristiques essentielles des quatre disciplines.

POUR COMMENCER À DISTINGUER CES DISCIPLINES

Discipline	Nature de la relation (pouvoir)	Qualité des rapports	Objectif
Gestion	Différence de pouvoir entre gestionnaire et subordonné	Comptes à rendre Clarté des exigences Priorité aux résultats	Performance measures Reliability, stability
Direction	Différence de pouvoir Leader/visionnaire/ réalisateur	Inspiration Création de nouveauté	Possibilités, visions Perspectives d'avenir
Mentorat	Expert / Apprenti Chevronné / Débutant	Développement grâce à des conseils d'expert Que faire, où aller	Transfert de savoir Histoire organisationnelle
Coaching	Pouvoir de même niveau (à moins d'un rôle officiel, comme ci-dessus)	Développement grâce à des idées, pratiques et prises de conscience	Création de compétences Capacité accrue de distinguer et interpréter Auto-correction

Examinons ce tableau de plus près, notamment 1) la nature des rapports présents dans chacune de ces disciplines, et 2) les applications pratiques de ces disciplines.

Nature des relations

Relation de gestion

• Quelle que soit la façon dont l'égalité des rapports est perçue par les gestionnaires et les subordonnés, la « fonction de gestion » est encore responsable, dans nos organisations, des évaluations de rendement des membres de l'équipe. Qu'il nous plaise ou non de l'admettre, cette fonction influe sur la nature des rapports, des conversations et des interventions. Le gestionnaire doit respecter les échéances, fixer des normes de rendement et se conformer aux engagements de l'organisation. Il est donc obligé de se concentrer sur les besoins pour répondre aux exigences organisationnelles, d'où l'obligation de rendre des comptes, une fonction essentielle au succès de toute organisation.

Relation de leadership

• Souvent, les personnes ayant une fonction de leader possèdent non seulement un leadership officieux, mais aussi une autorité liée à leur poste. Les personnes particulièrement efficaces dans cette discipline apportent des idées originales, ouvrent des horizons et favorisent la discussion. Elles peuvent ainsi rallier les gens et les faire participer. La fonction de leader est importante pour la formulation et la création de nouvelles possibilités. Cependant, le leadership n'engendre pas forcément les conditions nécessaires à la réalisation (ou à la phase de développement), qui exige autre chose que l'imagination ou l'inspiration.

Relation de mentorat

• Beaucoup de ceux et celles qui font du mentorat possèdent un savoir d'expert : ils connaissent les systèmes, savent « comment les choses se font ici » et ont des années d'expérience en matière de travail, de relations et de réseaux. Les rapports sont généralement ceux d'un ancien avec un novice ou d'un employé chevronné avec un débutant. Le mentor prend normalement son disciple sous sa protection pour le soutenir et le guider dans son parcours professionnel. Ce lien peut jouer un rôle essentiel dans le maintien des connaissances institutionnelles et dans la formation de nouveaux employés. Cette relation est marquée par la confiance et le soutien.

Relation de coaching

• Les clients confient souvent à leur coach ce qu'ils vivent au travail, ce qu'ils essaient d'améliorer et leurs difficultés de développement. L'important, c'est le perfectionnement du client, son attitude face aux situations et sa prise de conscience croissante. Il peut y avoir ainsi une zone très sensible qui exige une confiance à toute épreuve et une grande discrétion de part et d'autre. Il s'agit d'une relation entre égaux fondée sur la liberté d'expression et sur le droit de dire ce qu'il faut dire sans risque de rétorsion. Le client en retire une compétence accrue dans les domaines visés.

Application pratique des disciplines

Le second facteur à considérer est celui-ci : « Quels types de situations exigent des disciplines particulières et quel est l'objet de l'interaction ? » Certaines caractéristiques sont communes à plus d'une discipline. Ainsi, la gestion et le leadership peuvent tous deux être très efficaces et humains. Nous examinerons maintenant certains des aspects qui sont propres à chaque discipline. En outre, je signalerai un certain nombre de confusions qui peuvent survenir lorsque ces disciplines sont combinées ou mêlées à du coaching.

Situations de gestion

• Produire des résultats de façon fiable - Les organisations ont besoin d'être bien gérées. Nous devons être capables de produire des résultats, des programmes, des politiques, etc. selon une méthode sûre. Nous devons pouvoir compter sur des employés capables de « livrer la marchandise » au moment où l'organisation en a besoin. Bien gérer, c'est connaître le chemin critique, les répercussions, les ressources nécessaires et les délais prescrits. Cette exigence peut s'appliquer à des projets ou au perfectionnement des membres d'une équipe (aptitudes dont l'équipe a besoin et connaissance de l'endroit le plus propice à leur création, qu'il s'agisse d'acquérir une nouvelle compétence, d'apprendre d'un mentor comment appliquer un procédé, ou coaching pour créer une nouvelle compétence, etc. ). Bien gérer, c'est aussi encourager les gens et valoriser leur travail.
• La « gestion-coaching » présente des risques de confusion dans certaines situations. Par exemple, lorsqu'un travail doit être exécuté à la dernière minute sous haute pression, il faut absolument remplacer le chapeau « coaching » par le chapeau « gestion » puisque le résultat doit être immédiat. Si le superviseur n'est pas clair quant au rôle qu'il assume dans cette situation, l'employé peut être confus... « Je croyais, dira-t-il, qu'ils s'intéressaient à mon développement, mais ils voulaient simplement que le travail se fasse vite. » Un seul accroc suffit pour compromettre la relation de gestion-coaching. La dynamique du pouvoir associée à la production de résultats IMMÉDIATS peut signaler la fin d'une relation de coaching fondée sur l'ouverture et la confiance.

Situations de leadership

• Inspirer de nouvelles perspectives - Un leadership efficace engendre de nombreuses idées pour la croissance et l'avenir à long terme des organisations. Il projette dans l'avenir nos conceptions actuelles et suscite une perception renouvelée des buts et des orientations. Cependant, le leadership ne suffit pas à donner corps aux idées. Celles-ci ne seront pas forcément précisées, mises en œuvre et fiabilisées (autant de qualités liées à une bonne gestion). Concrétiser une vision, c'est aussi former des gens, organiser des tâches et travailler avec des personnes qui comprennent ce qu'on a fait dans le passé. Le leadership est essentiel à la réussite d'une organisation mais, en soi, ne suffit pas à créer quelque chose de durable à long terme.
• La fonction de « leader-coach » peut également prêter à confusion. Le leadership peut inspirer de nouvelles possibilités, permettre aux clients de les nommer et engendrer toutes sortes d'idées porteuses. Cependant, l'élément « coaching » peut être négligé une fois la possibilité formulée, c'est-à-dire à l'étape de la mise en œuvre concrète (qui consiste également à soutenir le changement désiré au moyen de pratiques quotidiennes et d'un soutien permanent au développement). Les points de vue inédits et les distinctions nouvelles sont de grandes sources d'inspiration. Pour créer les nouvelles capacités nécessaires à la réalisation de cette inspiration, il faut cependant y mettre l'effort soutenu et la patience indispensables à tout processus de mise en œuvre. On constate des faiblesses à cet égard lorsque des visionnaires se plaignent du temps qu'on met à traduire leurs visions dans les faits.

Situations de mentorat

• Donner accès à l'expertise - Le fonds de connaissances d'une collectivité de mentors est énorme. Les mentors sont les gardiens de l'« histoire de l'organisation ». Ils possèdent de grandes compétences et ont accès à des réseaux de collègues que les plus jeunes n'ont pas encore bâtis. Ils peuvent apporter des réponses rapides à des questions complexes. Il deviendra de plus en plus important de donner accès aux mentors, compte tenu du grand nombre d'employés qui prennent leur retraite en emportant tout leur bagage de connaissances.
• La fonction de « mentor-coach » peut également être source de confusion. Les mentors offrent des conseils en puisant dans leur expérience : « Fais-le comme ça parce que cette méthode a bien fonctionné pour moi (ou parce que je connais bien le système). » Un coach est surtout intéressé à créer des capacités qui correspondent à la vision particulière d'une personne dans une situation donnée (plutôt que lui vendre sa vision à lui). Un coach n'est pas forcément un expert dans tel ou tel domaine ni un élément du système consultatif interne. Son approche, c'est la création de compétences en dehors du système principal.

Situations de coaching

• Créer de nouvelles compétences - La discipline du coaching vise à créer chez le client de nouvelles compétences qui pourront se maintenir longtemps après la fin du programme de coaching. Le client acquiert des vues nouvelles sur les domaines de compétence ou de développement, et utilise des façons de faire nouvelles dans son travail. Le coach, entièrement voué à ce que le client essaie de bâtir, n'a pas à suivre, d'un œil de gestionnaire, la préparation du rapport attendu pour demain midi.
• Le coaching touche à toute situation qui suppose la création d'une compétence. Cela ne comprend pas l'enseignement (par exemple, pour une personne qui aurait besoin d'apprendre à rédiger un document technique). En outre, le coaching est très personnalisé : il tient compte du client, de sa conception du monde et des compétences qui lui manquent pour travailler comme il le désire profondément. Les résultats du coaching sont des perfectionnements qui doivent améliorer le rendement global (et entraîner certaines retombées spécifiques).

Conclusion

Il est temps qu'on discute plus amplement de ce sujet dans nos organisations. Nous avons besoin de mieux comprendre ces disciplines dans le cadre complexe de nos équipes de travail afin de partager les bienfaits d'une plus grande clarté de fonctionnement.

Prenez le temps de vous poser les questions suivantes :

• Qu'est-ce que votre organisation attend de vous ?
• Quelles disciplines sont nécessaires à votre contribution ?
• Quelles nouvelles compétences ces disciplines exigent-elles de vous ?
• Comment ces disciplines sont-elles comprises dans votre organisation ?
• Comment pouvez-vous poursuivre ces discussions dans votre milieu de travail ?