Rick Fullerton, Ph.D.

Cet article décrit les rapports entre coaching et culture organisationnelle. Vous êtes invité à transposer ces idées à votre propre expérience ou situation. Au départ, réfléchissez à ce que représentent pour vous ces deux concepts et pensez aux interrogations qu'ils soulèvent. On exposera, au fur et à mesure, des idées et des points de vue, et on conclura en formulant des suggestions d'apprentissage continu concernant le coaching et la culture organisationnelle.

Culture organisationnelle

Quand les gens parlent de culture organisationnelle, ils font souvent allusion à une foule de convictions, de valeurs, de symboles et de modèles de comportement qui décrivent la nature du milieu de travail. Cela comprend le degré de formalité dans les rapports, le niveau de confiance, l'ampleur du soutien offert aux collègues et le degré de transparence.

Selon Edgar Schein, auteur d'un ouvrage approfondi sur la culture organisationnelle et le leadership (Jossey-Bass, 1985), il existe trois niveaux de culture organisationnelle : 1) les artefacts (les comportements, symboles, anecdotes, rituels et cérémonies décelables dans l'environnement physique et social ); 2) les valeurs (les qualités ou opinions qui sont explicitement réputées importantes); 3) les hypothèses de base (les croyances profondément enracinées qui façonnent les perceptions et la pensée).

La culture vue sous l'angle « coaching »

Le coaching aussi a plusieurs formes, définitions et approches. C'est une relation d'apprentissage collaboratif où le client (le coaché) définit le plan d'apprentissage et le partenaire (le coach) agit comme ressource et fait de l'écoute engagée. En partie, le coach aide son client à voir les choses d'un oeil neuf. Mais si le coaching aide les gens à mieux voir, deux questions se posent :

1. Comment le coaching facilite-t-il l'analyse de la culture organisationnelle?
2. Comment les idées de coaching contribuent-elles à créer une culture de haut rendement?

Avec leur client, les coachs apprennent à prêter attention à la conversation sous-jacente : en tendant soigneusement l'oreille à celle-ci, en étant à l'affût du dit et du non-dit, on peut en apprendre passablement sur ce qui influene la capacité de rendement d'une personne. De même, il est possible de déceler, observer, explorer et influencer les différences essentielles de la culture organisationnelle par le truchement des conversations qui se déroulent dans une organisation ou qui la concernent. Le reconnaître, c'est pouvoir jeter un regard neuf sur la culture et prendre des mesures qui ajoutent à son efficacité.

Les conversations : un outil pour influer sur la culture organisationnelle

Voyons un peu, à l'aide d'exemples précis, comment un leader peut influer sur la culture organisationnelle au moyen des conversations. Pour ce faire, les gens privilégient cinq types d'énoncés (ou actes de langage) :

Les déclarations font ressortir votre nature / vos valeurs

• « Je favorise un service axé sur le citoyen. »
• « Imaginez qu'on pourrait décupler la qualité de notre service tout en réduisant notre budget. »
• « J'ai beaucoup apprécié la sensibilité et le courage dont vous avez fait preuve hier. »

Les requêtes et les promesses débouchent sur des actes

• « J'accepte votre promesse de finir le rapport de projet pour le 10 juillet. »
• « Je vous demande de consulter chacune des régions avant de parachever la nouvelle politique, le mois prochain. » (La réponse sera « D'accord », « Je refuse », « J'ai autre chose à vous proposer - Ça me prendra deux mois » ou « Je vous donnerai une réponse demain. »)

Les évaluations et les affirmations décrivent votre perception du monde

• « Je crois que les décisions sur les soins de santé sont surtout le fait des femmes. » (Une évaluation est une opinion, donc ni vraie ni fausse.)
• « J'affirme que, selon l'enquête, les femmes prennent 90 % des décisions en matière de santé. C'est à la page xx du rapport d'enquête. » (Les affirmations peuvent être vraies ou fausses et peuvent être vérifiées par un tiers neutre.)

Là où ces cinq actes de langage sont bien gérés, la culture organisationnelle se caractérise par la détermination, et le respect et la clarté aboutissent à d'excellents résultats pour tous les intéressés. Les réunions y durent moins longtemps et sont plus productives; les délais sont respectés; on perd moins de temps à ressasser le passé (on aime mieux se consacrer à l'avenir); le moral est élevé (parce que les gens reconnaissent leur apport mutuel). L'intérêt accru qu'on porte à l'atteinte des objectifs amène les gens à se concentrer sur ce qui donne des résultats et sur les lacunes plutôt qu'à chercher des coupables. Point n'est besoin alors de cacher les erreurs ou de se tenir sur la défensive. La culture reconnaît que les erreurs sont des enseignements très profitables : elles constituent l'essence des grandes percées - des actes sans précédent.

Culture et changement organisationnels

La conversation sous-jacente, comme la culture organisationnelle, vise le maintien du statu quo. C'est la culture qui oriente les nouveaux membres, qui définit ce qui est un bon comportement et qui dicte quoi faire en cas de perturbation et de menace. Ainsi, lorsque nous cherchons à implanter une nouvelle pratique/approche (ex. un service axé sur le citoyen), la conversation sous-jacente tend toujours à neutraliser, déprécier ou écarter le changement. Voici quelques expressions qui vous sembleront peut-être familières :

« Le service axé sur le citoyen, c'est simplement la dernière mode. »
« C'est quoi, les avantages du service axé sur le citoyen? »
« Le service axé sur le citoyen, c'est un truc pour obtenir des classifications supérieures! »
« Ça ne fera que compliquer les choses. »
« Nous devons mesurer / normaliser / documenter / évaluer cette approche. »

Nous pourrions trouver plein d'autres exemples dans notre entourage. Toute tentative de changement provoque une réaction défensive de la culture. Si nous prônons l'adoption d'un nouveau comportement, nous parlons de résistance au changement et nous attaquons les gens qui, à nos yeux, jouent les empêcheurs de tourner en rond.

Le coaching utilise des stratégies d'écoute et de parole qui, plutôt que de menacer la culture, en facilitent l'évolution. L'introduction de changements est plus simple si on tient compte des intérêts naturels et de l'engagement des intéressés. Il faut donc avoir une grande capacité d'écoute - et faire preuve de respect à l'égard des gens. Le coaching a pour objet non pas d'imposer le changement, mais de créer de nouvelles possibilités.

Selon Schein, cinq éléments d'importance entrent en ligne de compte lorsque la culture organisationnelle est la cible du changement : 1) ce qui intéresse les leaders; 2) la façon dont ils réagissent aux crises; 3) la façon dont ils se comportent; 4) la façon dont ils distribuent les récompenses; 5) la façon dont ils embauchent/licencient les employés.

Poursuivre l'exploration

Voici quelques questions supplémentaires que vous pourriez approfondir concernant le coaching et la culture organisationnelle :

• Au travail, y a-t-il des côtés de vous que vous refoulez, niez ou cachez? Qu'en déduisez-vous au sujet de la nature de la conversation sous-jacente et de la culture?
• Si la culture est pour nous ce que l'eau est au poisson (essentielle mais invisible), où/à qui s'adresser pour apprendre à la connaître? Que peut-on faire pour bien entendre la conversation sous-jacente?
• Comment savoir si on n'est pas emporté par le courant de la conversation sous-jacente? Que faire si on l'est?
• Les cultures organisationnelles varient, tout comme les cultures sociales. Quelles différences culturelles observez-vous dans d'autres organisations?