ROGER D. EVERED and JAMES C. SELMAN

La philosophie de gestion actuelle, fondée sur le désir de contrôler les autres, contraste avec une nouvelle culture de gestion, axée sur la volonté d'habiliter les autres. Le coaching est présenté comme l'échange à la base de la nouvelle culture de gestion, et non pas comme une technique s'inscrivant dans l'ancienne philosophie. Le coaching s'établit dans la relation particulière liant le dirigeant et le dirigé.

Table des matières

• Le contexte de gestion favorisant le coaching et le contexte de coaching favorisant la gestion
• Qu'est-ce qu'un coach ?
• L'engagement mutuel du coaching
• La relation de coaching essentielle
• Le coaching comme nouvelle distinction
• Les caractéristiques d'un bon coach
• En définitive, qu'est-ce que le coaching ?
• Créer une culture organisationnelle du coaching
• Récapitulation de nos idées sur la gestion
• Remerciements
• Bibliographie sommaire

Le « gestionnaire » prend tour à tour des apparences très diverses : capitaine d'équipe, parent, majordome, commandant de combat, puits de sagesse, joueur de poker, porte-parole, protecteur, ministre, instructeur de drill, facilitateur, initiateur, médiateur, distributeur de bonbons, fil conducteur, porteur de parapluie et à peu près tout ce qui est imaginable entre une infirmière et Attila le Hun. Nous vous demandons plutôt de voir le gestionnaire comme un coach et comme le créateur d'une culture axée sur le coaching. Notre postulat est qu'un bon coaching constitue la caractéristique essentielle d'une gestion vraiment efficace qui, en retour, établit le contexte favorisant un bon coaching.

Cette vision du gestionnaire en tant que coach et créateur d'une culture du coaching constitue le nouveau paradigme de la gestion. Par paradigme, nous entendons l'ensemble des conceptions, des vérités quotidiennes et des idées reçues sur les gens et leur façon de travailler au sein des organismes. Le paradigme actuel de la gestion s'appuie fortement sur le contrôle, l'ordre et la conformité, ce qui a pour conséquence que les gens deviennent objectivés, mesurés, consommés. Pour sa part, le coaching vise la découverte d'actions propres à habiliter les gens et à les rendre capables d'une contribution plus entière et plus productive, sans entraîner l'aliénation qui caractérise le modèle fondé sur le contrôle.

Le présent article porte sur le passage du coaching en tant qu'outil ou technique au sein du paradigme actuel de la gestion à un nouveau paradigme dans lequel le processus menant à la création d'une culture organisationnelle axée sur le coaching devient la principale activité du gestionnaire. Nos travaux nous ont convaincus qu'un paradigme de la gestion fondé sur l'établissement d'un contexte organisationnel propice au « coaching » peut rapidement surclasser l'actuel paradigme de la gestion basé sur le « contrôle ». Le point essentiel est de délaisser la philosophie voulant que « gérer c'est contrôler » pour adopter l'idée que « la gestion est la mise en place d'un contexte favorable au coaching ».

Nous envisageons le coaching non pas comme un sous-ensemble du domaine de la gestion, mais plutôt comme le coeur même de la fonction de gestion. Nous soutenons qu'une gestion vraiment efficace sous-tend nécessairement le coaching. Nous pensons que le coaching intelligent pourrait bien constituer la différence fondamentale qui distingue le gestionnaire ordinaire du gestionnaire extraordinaire. Si tel est le cas, il vaut donc la peine d'examiner de plus près la tâche managériale essentielle qui consiste à établir dans l'organisme un climat propice à une relation de coaching interactive continue. Mais précisons d'abord ce que nous entendons par une « gestion efficace ».

L'essence d'une gestion véritablement efficace est aussi difficile à saisir que l'essence de l'art. Nous savons la reconnaître et l'apprécier. Nous pouvons même l'expliquer après coup. Mais il semble que nous ne soyons pas capables de la générer de façon intentionnelle. Bien sûr, nous pouvons appliquer la technique de la « peinture par numéros », mais nous ne devons pas en attendre des chefs-d'oeuvre. Pouvons-nous vraiment espérer des rendements exceptionnels avec une telle méthode ?

Les stéréotypes nous enseignent que les gestionnaires deviennent plus efficaces en apprenant les techniques, les règles et les principes prescrits. Or, à elle seule, la connaissance n'a qu'une incidence limitée sur le rendement en matière de gestion. Le fait de présumer que nous pouvons apprendre, de façon normative, la clé du rendement et que nous pouvons contrôler tous les facteurs et variables en jeu constitue le principal obstacle à un meilleur rendement. Les gestionnaires efficaces savent que le rendement découle de l'habilitation et de l'amélioration des éléments déjà en place plutôt que de leur contrôle.

La gestion efficace demeure fondamentalement un art, celui de « rendre les gens aptes à accomplir ce qui doit être fait ». Le concept de la gestion en tant qu'art (plutôt qu'un ensemble de techniques) est probablement plus prometteur, car c'est voir dans la gestion une dimension supérieure aux seules techniques. La gestion en tant qu'art exige une capacité de création plutôt que la simple conformité, la mise en pratique plutôt qu'une pure prescription, la sagesse plutôt que la simple connaissance.

L'examen attentif d'un gestionnaire efficace révèle cinq points principaux :

1. Observer un gestionnaire véritablement efficace, c'est comme voir un artiste à l'oeuvre.
2. Les gestionnaires qui interviennent dans la situation réelle surpassent ceux qui tentent d'appliquer des techniques apprises, des prescriptions figées et des modèles rationnels.
3. Les résultats du travail dépendent de la qualité de la communication (expression et écoute) établie entre le gestionnaire et son personnel.
4. L'efficacité de la gestion découle du niveau de partenariat créé entre les gestionnaires et les gens avec qui, par qui et avec l'aide de qui le travail et les résultats se produisent.
5. Les gestionnaires efficaces sont habiles à créer et à habiliter le climat organisationnel.

Le contexte de gestion favorisant le coaching et le contexte de coaching favorisant la gestion

Une grande partie de « l'art de rendre les gens aptes à accomplir ce qui doit être fait » repose sur une sensibilité et une intelligence à l'égard du climat, du milieu et du contexte dans lequel s'accomplit le travail. Le manuel de gestion bien connu intitulé Principles of Management débute avec l'énoncé suivant : [Traduction] « La gestion se définit ici comme la conception ou la création et le maintien, dans un organisme, d'un environnement interne dans lequel les personnes peuvent, collectivement, contribuer efficacement à la réalisation des objectifs collectifs. »

Réduite à sa plus simple expression, la gestion peut être vue comme un art axé sur les gens, visant à créer et à maintenir un climat, un environnement et un contexte propres à habiliter un groupe de personnes à produire des résultats, des réalisations et des accomplissements. Le coaching, dans le sens où nous l'entendons, désigne l'activité managériale consistant à créer, par la seule communication, le climat, l'environnement et le contexte qui confèrent à des personnes ou à un groupe la capacité de produire des résultats.

Le contexte de la gestion influe sur la relation entre le gestionnaire et l'apprenti qui, en retour, agit sur le contexte de la gestion. Chacun de ces éléments est largement tributaire des convictions et des idées reçues propres à la culture dans laquelle nous évoluons et qu'aucun de nous n'a consciemment définie. Dans la société américaine, la relation entre le gestionnaire et l'apprenti évolue dans un contexte englobant des concepts comme l'autorité, la hiérarchie, l'ordre, la spécialisation, la division du travail, la sécurité d'emploi, les droits de propriété, la conformité, le contrôle et plusieurs autres « cadres » nous indiquant les rapports que nous « devrions » établir avec les autres au travail. L'ensemble de ces concepts de fonctionnement englobe un paradigme que nous pourrions appeler « contrôle-ordre-prescription » (« c-o-p »), qui sous-tend une grande partie de la façon de penser et d'établir des liens qui a cours dans la gestion d'aujourd'hui. Dans ce contexte, les gestionnaires appliquent l'essentiel de la pensée managériale, comme la responsabilité liée à la fonction, le contrôle des autres, l'exécution des ordres des patrons, l'imposition des comportements et des événements, le maintien de l'ordre, l'acquisition et l'exercice du pouvoir et du contrôle et le rejet de ceux qui refusent de se conformer.

On peut opposer à cette vision un autre paradigme, dans lequel le fondement conceptuel et l'engagement de la gestion consistent à habiliter et à créer, un paradigme que l'on pourrait appeler « reconnaître-créer-habiliter » (« r-c-h »). Dans ce paradigme, l'essentiel de la pensée managériale porte sur la remise en question de notre façon de penser, l'harmonisation des objectifs, le désir de parvenir à un accomplissement, la collaboration, l'engagement, le soutien mutuel, la croissance individuelle, bref, il vise à permettre aux membres d'un groupe ou d'une équipe de produire des résultats et de se sentir habilités par ces résultats.

La distinction entre ces deux paradigmes a été décrite comme l'opposition entre « la domination » et « la coopération », « une méthode de contrôle » et « une approche en souplesse », « l'incitation à s'engager » et « l'engagement par la vision » ou encore « le commandement » et « l'engagement ». Quel que soit le nom donné à ce changement de mode, on constate un net mouvement vers l'idée de passer d'un paradigme contrôle-ordre-prescription, qui dévoile de plus en plus ses lacunes, à un paradigme reconnaître-créer-habiliter efficace (lorsque le ou la gestionnaire parvient à se libérer du paradigme axé sur le contrôle).

Bien que le débat sur l'opposition entre les deux paradigmes ne soit pas nouveau, bon nombre — sinon la totalité — de ceux qui ont tenté d'établir une culture organisationnelle requérant le paradigme « r-c-h » n'ont pas réussi à effectuer la transition entre les deux approches. Le coaching propose un mode d'action permettant ce passage du « c-o-p » au « r-c-h ».

Coaching est le nom que nous donnons à la gestion qui s'inscrit dans le paradigme « reconnaître-créer-habiliter » et qui le dirige. Le coaching nécessite un changement profond dans la façon de penser du gestionnaire et de la personne dirigée. Cette définition de coaching ne correspond pas exactement au sens où nous l'entendons couramment.

Qu'est-ce qu'un coach ?

La coaching au sens courant

Selon le dictionnaire, un coach désigne une personne qui entraîne, forme ou guide un joueur ou un exécutant (ou un groupe) dans la réalisation d'une activité ou d'une entreprise. Cette définition est peut-être valable, mais elle ne correspond pas au sens donné à ce terme dans la documentation portant sur les organismes ni dans le contexte du présent article. Toutefois, en termes généraux, le coaching constitue un outil d'amélioration du rendement largement répandu. Les coaches sont utilisés tantôt par des personnes pour améliorer leur rendement personnel (dans des domaines comme le tennis, le golf, l'escrime, le patin à glace, le ski ou la course automobile), tantôt par des , pour améliorer leur performance (en football, en basket-ball ou en aviron, par exemple). Les personnes appelées à parler en public et les artistes de la scène utilisent également les services d'un coach.

Le sens traditionnel de « coaching » dans le domaine de la gestion

Les avantages du coaching ne sont pas passés inaperçus chez les gestionnaires des entreprises, qui ont constaté que (1) les personnes et les équipes offrent généralement un meilleur rendement lorsqu'elles sont appuyées par un coach, (2) qu'un rendement supérieur des personnes et des équipes dans les activités professionnelles se traduit directement en productivité et en bénéfices et (3) que la qualité du coaching influe grandement sur les résultats produits.

Le concept du coaching a fait son apparition dans la documentation consacrée à la gestion au cours des années 1950. Il y était envisagé comme une responsabilité du supérieur de veiller au développement des subordonnés par une sorte de relation maître-apprenti. Le coaching se manifestait souvent par une relation dans laquelle le patron entraînait un employé, le plus souvent au moment de l'examen annuel, donc dans le contexte d'un rapport hiérarchique et d'une insécurité implicite à l'égard de l'emploi. Les articles sur le coaching publiés à l'époque insistaient sur l'importance de développer des habiletés de coaching chez les superviseurs dans le but d'améliorer les compétences professionnelles des employés. Le coaching est devenu synonyme de perfectionnement des compétences, contrairement aux services de conseils, qui portaient sur les problèmes personnels des employés susceptibles de nuire au rendement au travail. Au milieu des années 1970, on a vu apparaître des articles visant à transposer le coaching sportif dans le domaine de la gestion. Depuis 1980, la documentation révèle le coaching comme une technique de formation appliquée dans le contexte du perfectionnement en gestion.

La documentation récente portant sur la question du coaching renferme quelques éléments nouveaux. On relie maintenant le coaching et le mentorat, le développement de carrière, le perfectionnement en gestion sur une longue période et le rendement collectif (plutôt qu'individuel). Les plus récents débats portent sur la création d'un climat favorable au coaching et le recours à un conseiller comme coach en gestion.

L'attention portée sur le coaching par le secteur des affaires a visé en bonne part la transposition du coaching sportif en techniques adaptées à la gestion, notamment les techniques de motivation, de développement des compétences professionnelles ou de perfectionnement en gestion. Dans presque tous les cas, le « supérieur » agit comme un coach qui « mène » les joueurs (ou les équipes) vers des performances toujours plus élevées. En d'autres termes, la plupart des tentatives pour appliquer le coaching à un contexte de gestion empruntent le paradigme contrôle-ordre-prescription.

Cette transposition directe des techniques de coaching sportif dans le secteur de la gestion des affaires nous paraît insuffisante. Cependant, l'étude du contexte du partenariat engagé dans lequel intervient le coach sportif nous semble beaucoup plus valable. On a peu analysé le coaching en tant que nouveau paradigme de gestion. Le coaching pourrait constituer une percée si l'on pouvait envisager la relation de coaching autrement que comme un rapport supérieur-subordonné ou un outil d'amélioration des employés.

Un exemple permet d'illustrer les limites imposées par le concept supérieur-subordonné et la pensée axée sur le contrôle et l'ordre. On n'a qu'à imaginer le rendement sur le terrain si l'on essayait de diriger une équipe dans un championnat des ligues mineures en essayant de « contrôler » les gestes des joueurs de l'extérieur du terrain. Que se passerait-il si un coach dictait aux joueurs ce qu'ils doivent faire sans se préoccuper de l'aspect prévisible du jeu, plutôt que d'agir en fonction de ce qui se passe dans le terrain ? Au mieux, les joueurs se contenteraient de se conformer aux ordres ; au pire, cela provoquerait une mutinerie. On a peine à concevoir que cette équipe puisse l'emporter et, si cela arrivait, ses membres auraient si peu d'enthousiasme qu'ils en viendraient à se demander si le jeu en valait la chandelle.

Le nouveau sens de « coaching » dans le domaine de la gestion

Coaching est le nom que nous donnons à la gestion qui s'inscrit dans le paradigme « reconnaître-créer-habiliter » et qui le dirige. Le coaching suppose la recherche active d'un contexte permettant un processus efficace de communication entre le joueur et le coach. Dans ce contexte, un coach est quelqu'un qui maintient un partenariat engagé avec une autre personne ou une équipe et qui lui fournit les outils lui permettant de dépasser son niveau actuel de jeu ou de rendement.

L'engagement mutuel du coaching

Examinons soigneusement le coaching en tant que nouvelle distinction dans le domaine de la gestion. Cela nécessite un changement important de mode de pensée tant pour le gestionnaire que pour son partenaire.

La plupart des gens ont déjà eu l'expérience de travailler avec un coach. Nombreux sont ceux qui considèrent que le rapport qu'ils ont entretenu avec un coach respecté compte parmi les relations les plus importantes et enrichissantes de leur vie. Pourquoi, alors, le coaching fait-il défaut dans le domaine de la gestion ? Si l'on compare les rapports entretenus avec un coach et ceux que l'on établit avec un gestionnaire, les raisons deviennent claires.

Ceux qui souhaitent établir une relation avec un coach sont généralement ouverts au changement, désireux d'apprendre de leurs erreurs et disposés à essayer une nouvelle approche. Normalement, les gens n'essaient pas de « bien paraître » auprès de leur coach, de lui montrer tout ce qu'ils savent ni de lui faire voir l'excellent rendement qu'ils offrent déjà. Comparons maintenant cette attitude avec celle que les gens affichent souvent avec un gestionnaire. La plupart du temps, ils essaient de camoufler ou de justifier leurs erreurs, de paraître sur leur plus beau jour et ils adoptent une écoute défensive plutôt que de faire preuve d'ouverture.

Lorsqu'ils travaillent avec un coach, les gens s'engagent à atteindre un résultat, comme celui d'améliorer leur niveau de rendement. Ils demandent la contribution d'un coach. L'un des principes essentiels d'un coaching efficace est que nul ne peut recevoir l'aide d'un coach sans l'avoir demandée. Dans le monde de la gestion axée sur le contrôle, on constate bien peu de demandes, que ce soit pour obtenir l'aide d'un coach ou, même, être soumis à une forme de gestion. Le demande visant à obtenir l'aide d'un coach émerge naturellement dans un environnement de gestion marqué par un partenariat engagé.

Le coaching joue un rôle essentiel dans presque toutes les entreprises humaines s'appuyant sur le rendement. Plus les joueurs se démarquent, plus ils sont susceptibles d'entretenir une relation engagée et continue avec leur coach. (Les coaches sont rarement en mesure de surclasser ceux qu'ils encadrent.) Le coach partage avec le joueur l'engagement à améliorer son rendement, mais selon sa propre perspective. Ils ont un point de vue différent de l'action et un rôle distinct à jouer. Ce rôle est fondamental, car personne ne peut se regarder agir.

Si nous observons une demande de coaching dans presque tous les domaines dans lequel on recherche le rendement, qu'est-ce qui, dans notre culture de gestion, empêche que le coaching ne soit un aspect habilitant normal dans le travail accompli au sein des organismes ? Pourquoi les gestionnaires n'entretiennent-ils pas une relation suivie avec un coach ? Pourquoi ne consacrent-ils pas plus de temps à une relation de coaching avec les équipes qu'ils dirigent ? Que pouvons-nous faire pour intégrer le coaching dans la vie organisationnelle ?

Cette absence de demande à l'égard du coaching peut s'expliquer par trois aspects de la culture de gestion dans laquelle évoluent la plupart d'entre nous :

1. Les gestionnaires croient déjà savoir comment ils doivent gérer. En principe, la culture de gestion contemporaine est fondée sur la connaissance et l'on considère que la gestion est avant tout axée sur la connaissance. Dans la plupart des organismes, la réussite est fonction de ce que les gens savent, ou plus exactement, de ce que les autres et eux-mêmes pensent qu'ils savent. À l'opposé, le coaching est presque exclusivement axé sur les résultats. Bien que les coaches puissent être bien informés, leurs connaissances constituent toujours la toile de fond de leur relation avec les joueurs et de tout ce qui leur apparaît au moment de l'action ou dans le rendement. C'est au premier plan que les actions des joueurs produisent des résultats.
2. Il arrive que les gestionnaires se préoccupent davantage du contrôle, de l'autorité, de l'ordre, de la prévision et du pouvoir que de la production de résultats. La culture de gestion contemporaine semble récompenser davantage la gestion axée sur le paradigme contrôle-ordre-prescription et la production d'un comportement marqué par la conformité, l'ordre politique et le souci de bien paraître, plutôt qu'un comportement et des actions porteurs de résultats. Bien que les gestionnaires affirment qu'ils recherchent les résultats, il est fort possible qu'ils justifient leur désir de contrôle en supposant qu'une augmentation du contrôle, de l'autorité, de l'ordre ou du pouvoir va produire des résultats meilleurs ou plus nombreux. Il n'y a pas de coaching efficace si le « joueur » ne cherche qu'à marquer des points aux yeux du coach plutôt que de produire des résultats sur le terrain.
3. Les gestionnaires peuvent ne pas se sentir responsables du faible rendement de leur groupe. La culture de gestion contemporaine est ambivalente en ce qui regarde les responsabilités des gestionnaires quant aux résultats de leur équipe. Deux prétextes viennent excuser cette attitude de non-responsabilité. D'abord, les circonstances sont souvent invoquées pour expliquer les résultats négatifs et dégagent ainsi le gestionnaire de toute responsabilité. Ensuite, le gestionnaire estime souvent que sa tâche consiste à tenir les autres responsables et croit donc, à tort, que ces responsabilités ne sont pas les siennes.

Les principales différences entre la gestion traditionnelle et le coaching résident probablement dans la responsabilité et l'engagement. Par exemple, dans la gestion traditionnelle, il revient au gestionnaire de motiver ses troupes. Dans le coaching, cette responsabilité incombe au joueur même. Aussi, dans le mode traditionnel, les gestionnaires doivent constamment chercher à faire accepter aux employés les idées de la direction alors que, dans le contexte du coaching, ce sont les joueurs qui manifestent leur engagement à l'égard du travail à accomplir, plutôt que de puiser leur motivation auprès du coach. Dans la gestion traditionnelle, la responsabilité est matière à négociation ; dans la relation de coaching, elle est un privilège.

Une culture de gestion qui récompense les gestionnaires qui croient déjà tout savoir, qui orientent leur action sur le paradigme contrôle-ordre-prescription et qui n'hésitent pas à jeter le blâme sur les circonstances (et même sur les autres) pour expliquer le faible rendement collectif, laisse peu de place aux demandes de coaching, que ce soit comme coach ou comme apprenti. À l'opposé, une culture de gestion favorisant le partenariat tourné vers les résultats et la volonté de collaborer au service de nouvelles réalisations crée constamment des demandes pressantes de coaching.

Toute amélioration significative de rendement dans un système nécessite une demande de coaching dans l'ensemble de l'organisation. Cette condition exige que nous transformions notre mode de pensée et cherchions à « habiliter les autres » plutôt qu'à les « contrôler ». Bref, si nous souhaitons apporter des améliorations importantes dans le rendement d'un système, nous devons nous engager à abandonner le paradigme de gestion actuel et passer du « contrôle » à « l'habilitation ».

ll n'y a pas de coaching efficace si le « joueur » ne cherche qu'à marquer des points aux yeux du coach plutôt que de produire des résultats sur le terrain.

La relation de coaching essentielle

La différence essentielle entre les modes de gestion des deux paradigmes (contrôle et habilitation) réside dans les contextes fondamentalement différents de relations dans lesquels évoluent les coaches et les gestionnaires.

Dans un environnement « c-o-p », la relation fondamentale est que la direction décide et que la personne dirigée exécute. Cela se vérifie même si les décisions sont enveloppées dans des systèmes de gestion confortables et flous comme la « gestion participative » ou la « participation des employés ». Les gens représentent des « ressources » à utiliser. Ces « ressources » assument toutes sortes de fonctions ou de rôles impersonnels. Pour les désigner, on emploie des termes comme la main-d'oeuvre, les effectifs, les employés ; on y réfère même en termes d'heures-hommes. En d'autres mots, les gens sont associés à des objets, à des pièces de machine qu'il faut entretenir (motivation), réparer (perfectionnement) et, enfin, mettre à jour (recyclage) ou remplacer (replacement). Bien qu'elle ne soit pas contraignante en soi, l'utilisation d'étiquettes révèle la nature des principales relations au travail : impersonnelle, fonctionnelle, mécanique et éphémère.

À l'opposé, le coaching se révèle dans une relation axée sur l'action, les résultats et les personnes, établie entre le coach et le joueur / praticien. Les termes associés au coaching sont clairement orientés vers la personne : joueur, acteur, praticien, chanteur, artiste, chef d'équipe, capitaine. Ces mots désignent des personnes et non des objets, des gens d'action et non des outils à manipuler. Le langage même du coaching reflète une relation essentiellement tournée vers l'action, habilitante et source de croissance.

Les coaches évoluant dans le paradigme « r-c-h » établissent simplement une relation différente de celle du gestionnaire oeuvrant dans le paradigme « c-o-p » traditionnel et, partant, y assument une fonction différente. Le travail du coach consiste à trouver les « lacunes » du joueur / praticien dans le seul but de lui fournir ce dont il a besoin pour dépasser ses limites. Cette relation repose sur l'idée que chacun peut se dépasser grâce à un engagement mutuel (partenariat) des deux parties : le coach et le joueur / praticien.

Le coaching permet au joueur / praticien de découvrir des aspects de son rendement qu'il ne voit pas et qu'il ne peut être en mesure de voir autrement. Ces aspects que le coach permet au praticien de voir et d'améliorer influent sur les résultats produits. Sans la relation de coaching, le joueur / praticien doit se contenter de peaufiner son niveau de rendement actuel. Il peut y apporter de légères améliorations, mais le niveau de résultats demeure limité par sa façon d'interpréter son environnement. Le coaching rend possible une réinterprétation des actions, de façon à permettre la manifestation naturelle d'améliorations quantitatives dans les résultats. Un bon coach produit constamment ces changements de résultats, que le joueur / praticien n'aurait pu réaliser seul.

Le coaching comme nouvelle distinction

Essayons maintenant de faire le bilan de ce que nous savons sur le coaching et son application à la gestion. Ce qui suit repose avant tout sur notre expérience directe du coaching, en tant que coaches ou apprentis, surtout dans le contexte de fonctions de conseil auprès de divers organismes et gestionnaires. Nous y faisons aussi référence aux grands coaches que nous avons observés et, dans une moindre mesure, à la documentation publiée sur le sujet.

Quels sont les aspects essentiels ou les caractéristiques qui définissent le coaching ? Les énoncés qui suivent ne s'excluent pas nécessairement. Chacun d'eux exprime un point de vue différent de l'essence du coaching.

1. Partenariat, réciprocité, relation
2. Engagement à produire un résultat et à réaliser une vision
3. Compassion, générosité, acceptation non critique, amour
4. Parler et écouter en fonction de l'action
5. Capacité du joueur de saisir l'interprétation du coach
6. Respecter l'individualité de chaque joueur, de chaque relation et de chaque situation
7. Entraînement et préparation
8. Désir d'agir comme coach et apprenti
9. Sensibilité à « l'équipe » et aux personnes
10. Désir de dépasser ce qui a déjà été accompli

La relation entre le coach et le joueur est au coeur du coaching dans le paradigme « r-c-h »

Figure 1
La relation du coaching : représentation schématique

Communication dans un partenariat tourné vers des accomplissements

De façon globale, le coaching pourrait être représenté comme l'image de la Figure 1.

Les bienfaits du coaching sur le rendement du joueur proviennent presque exclusivement de la nature de la relation coach-joueur et de la communication qui s'établit au sein de cette relation. (La recherche sur le coaching présentera vraisemblablement les meilleures chances de réussite en se concentrant sur les caractéristiques de l'expression et de l'écoute entre le coach et le joueur.) Le gestionnaire peut être soit le coach (pour un ou plusieurs joueurs membres d'un organisme) ou un joueur membre d'un organisme (avec un ou plusieurs coaches).

La fonction du coach ne consiste pas en premier lieu à donner de l'information, bien que cette tâche en fasse partie. En général, le coach n'est pas un joueur exceptionnel. (Arnold Palmer, Steffi Graf et Brian Boitanno offrent des performances nettement supérieures à celles qu'ont pu livrer leurs entraîneurs.) Les connaissances techniques ont souvent moins d'importance que la capacité d'amener le joueur à dépasser son niveau de performance actuel. La capacité de comprendre le joueur, dans toute son individualité, dépasse très largement la simple communication d'information. Le coaching ne porte pas spécialement sur la résolution des problèmes personnels ou psychologiques, sauf peut-être de façon superficielle. De même, le coach n'est pas simplement une nouvelle façon de désigner un conseiller ou un bon ami, bien qu'une relation de mentorat ressemble peut-être le plus au type de relation décrit ici. Dans un contexte organisationnel, le mentor réfère généralement à un ami en qui l'on a confiance ou à un conseiller qui enseigne graduellement au novice les rouages de l'organisme. À l'opposé de ce qui précède, un coach se préoccupe avant tout de la façon dont le joueur conçoit et interprète le jeu.

Figure 2
Types de conseils et leur origine

Niveau et type de conseil	Type de relation
1. Suggestions et conseils non sollicités	voisin, connaissance, étranger
2. Suggestions et conseils sollicités	ami, collègue
3. Cours de formation	entraîneur, formateur, tuteur
4. Réactions d'une personne à l'écoute/engagée offrant un appui continu	ami fiable, mentor, conseiller
5. Partenariat engagé	entraîneur sportif
habiliter le joueur / praticien	mentor d'un artiste
Dépasser les niveaux d'accomplissement précédents	coach de gestion

Il importe de préciser ici que, dans le présent article, nous ne référons pas à une « bonne relation » dans le sens que les deux parties entretiennent des liens d'amitié ou d'affection ou qu'elles se sentent à l'aise entre elles. Une « bonne relation » entre un gestionnaire et un travailleur, dans le sens humain du terme, n'est pas indispensable à la production d'excellents résultats, qui constitue le test ultime de l'efficacité en gestion. Ainsi, la « gentillesse » n'est pas un aspect pertinent dans le coaching. On peut penser, par exemple, à certains entraîneurs sportifs qui, tout efficaces qu'ils soient, n'ont rien de gentil.

Bien des types de relations de conseil sont communément appelés coaching. Dans le Tableau 2, qui oppose le coaching à d'autres types de relations de conseil, seul le niveau 5 représente le coaching dans le sens où nous l'entendons

Les caractéristiques d'un bon coach

L'idée maîtresse du présent article a été exposée pour la première fois en public au mois d'octobre 1987, à l'occasion d'un séminaire en gestion auquel avaient été invités cinq coaches de grande renommée:

• George Allen a dirigé des équipes de football professionnelles durant plus de 30 ans. Son dossier de 116-47-5 le place au deuxième rang de l'histoire de la NFL parmi les coaches qui ont dirigé une équipe durant plus de 10 ans. En un temps record, il a transformé en champions les Rams de Los Angeles et les Redskins de Washington, considérés alors comme d'éternels perdants. Cet entraîneur n'a jamais connu de saison perdante. Il a été nommé quatre fois coach de l'année et douze de ses adjoints sont devenus entraîneurs-chefs dans la NFL.
• Red Auerbach, figure légendaire du basket-ball professionnel, a pris la direction des Celtics de Boston à l'âge de 24 ans. Il est devenu par la suite directeur général et président de l'équipe. L'année de sa retraite, il avait accumulé la fiche extraordinaire de 1 037 victoires avec les Celtics et remporté le Championnat de la NBA neuf fois au cours de ses dix dernières années en tant qu'entraîneur. On lui doit la mise sur pied de l'équipe et de sa remarquable organisation. Il est le seul à avoir reçu les titres d'entraîneur de l'année et de directeur de l'année au cours d'une même saison.
• Tim Gallweya été champion de tennis amateur et a connu une carrière fructueuse comme entraîneur de tennis. Il est aussi l'auteur de The Inner Game of Tennis, qui est devenu le livre le plus vendu au monde dans le domaine du sport. Le livre et son enseignement ont comme fondement ses découvertes personnelles sur la démarche permettant d'atteindre des « performances de pointe », ce qu'il appelle « le processus intérieur du jeu ». Reconnu comme « coach de coaches » dans les sports individuels, Tim Gallwey a pour principal laboratoire le court de tennis, où la valeur concrète de sa théorie a été démontrée de façon éclatante. Tim est conseiller auprès de grands organismes mondiaux. Il vient tout juste de terminer un nouveau livre intitulé The Innner Game of Work.
• John Wooden's a mené une carrière exceptionnelle comme entraîneur de basket-ball universitaire. Les résultats qu'il a obtenus avec les Bruins de l'UCLA n'ont jamais été égalés : dix championnats de la NCAA, dont sept consécutifs. Il a mené ses Bruins à pas moins de 88 victoires consécutives, record inégalé dans le sport universitaire. Sous sa gouverne, des novices sont devenus champions. Il a atteint un taux de réussite remarquable de 81 % (677-161) au cours de sa carrière de 29 années dans le sport universitaire. John Wooden a été nommé Coach de l'année six fois et il est le seul dont le nom a été inscrit au Temple de la renommée national du basket-ball à titre de joueur et d'entraîneur.
• Werner Erhard, fondateur parfois controversé de l'est, a orienté une grande partie de son travail des dix dernières années sur le coaching, autant comme coach que comme apprenti. Ses recherches l'ont amené à investir des milliers d'heures de formation dans une relation formelle de coaching dans des disciplines variées. Cette démarche a abouti à un concept théorique et technologique global permettant la mise en oeuvre des principes du coaching en milieu de travail.

Ces coaches partageaient des caractères communs. Chacun s'exprimait de façon particulièrement posée et articulée et affichait une attitude empreinte d'humilité, de charme, d'intelligence et de respect. Ces personnalités exprimaient leurs idées sans détour et semblaient entièrement vouées à leur profession et à leurs joueurs. Il était remarquable de voir qu'aucun de ces coaches ne cherchait à s'attribuer de succès ou à reprocher aux autres leurs erreurs. L'idée de punition semblait tout à fait exclue. Ils ne paraissaient s'intéresser aucunement aux records ni aux statistiques, préférant plutôt concentrer leurs efforts sur ce qu'il faut faire pour gagner la prochaine partie. Ils étaient exigeants et ne voulaient rien d'autre que le meilleur, autant d'eux-mêmes que de leurs joueurs. Aucun d'eux ne cherchait à faire payer les joueurs pour les fautes commises. En définitive, la qualité la plus marquante de ces coaches était leur sincérité.

Cependant, il est apparu clairement au fil des discussions que ces qualités seules ne pouvaient expliquer le rendement supérieur de ces coaches. Elles ont cependant révélé certaines pratiques dans leurs relations de coaching qui ont jeté un nouvel éclairage sur les facteurs pouvant expliquer leur succès. Bien qu'aucune liste de choses à faire et à ne pas faire ne puisse cerner clairement les phénomènes qui sous-tendent un coaching efficace, nous pouvons établir quelques principes généraux.

1. Établissez clairement qu'il y a une partie en jeu et que le but est de la gagner. Chaque coach envisageait la partie comme une toile de fond sur laquelle s'expriment notre talent et nos habiletés. Pour parvenir aux meilleurs résultats, nous devons engager dans la partie l'ensemble de nos préoccupations, de ce qui constitue notre personnalité et nos possibilités en tant qu'humains.
2. Adoptez une attitude éthique vis-à-vis des règles du jeu, sans laisser les règles limiter notre imagination. Chaque coach a développé de nouvelles facettes du jeu, là où les autres n'entrevoyaient aucune possibilité. Par exemple, George Allen a conçu les « unités spéciales » au football alors que Red Auerbach a créé le concept du « sixième joueur » au basket-ball. Le concept de l'unité spéciale imaginé par George Allen — utilisé dans des situations comme les bottés d'envoi, le coup de volée et le placement — était révolutionnaire, car c'était la première fois qu'un coach décidait de n'utiliser certains joueurs que dans des circonstances précises. Pour sa part, avec son concept du sixième joueur, Red Auerbach a été le premier à penser à ne pas envoyer un joueur clé dans la formation de départ et à l'utiliser plutôt dans des situations propices à un remplacement.
3. Faites preuve de dévouement à l'égard de vos joueurs et prenez un intérêt personnel à leur réussite et à leur bien-être. On constate avec étonnement que ces grands coaches sont restés en contact avec presque tous ceux qu'ils ont entraînés.
4. . Un des coaches a souligné ce point en indiquant qu'il n'a jamais poussé un joueur à en faire plus que ce que lui permettaient ses capacités et qu'il n'a jamais permis qu'un esprit de compétition s'installe entre les joueurs.
5. Ne faites aucun compromis quant à la discipline nécessaire à la préparation et à l'entraînement. Chaque coach appréciait véritablement les préparatifs de la partie et les exercices d'entraînement, qui sont les fonctions essentielles du travail d'un coach.
6. Croyez aux possibilités illimitées du rendement d'un joueur ou de l'ensemble de l'organisation. Dans l'esprit de ces coaches, il est toujours possible de s'améliorer.
7. Demeurez en communication constante avec les joueurs, les propriétaires, le public et les concurrents. Le coaching intervient dans un contexte d'interaction entre tous ceux qui ont un intérêt dans la partie. La réussite n'est jamais une victoire individuelle.
8. Prenez la responsabilité du résultat sans enlever aux joueurs l'entière responsabilité qu'ils doivent eux-mêmes assumer. Soulignez l'effort des joueurs dans la défaite et indiquez-leur les points à améliorer dans la victoire. Ne blâmez jamais les joueurs pour les mauvais résultats et ne manquez jamais de souligner leurs réalisations.
9. Faites preuve d'honnêteté, parlez franchement et mettez vous-même en pratique les qualités exigées des joueurs. Pour développer le respect, la confiance, le dévouement, l'engagement et la responsabilité des joueurs, vous devez leur montrer l'exemple.
10. Connaissez la situation globale de l'équipe et tous les aspects qui influent sur l'issue du jeu. Une équipe obtiendra toujours de meilleurs résultats qu'un joueur seul. John Wooden a signalé qu'il n'est arrivé qu'une seule fois depuis 1950 qu'une équipe championne de basket-ball compte dans ses rangs le plus grand marqueur de points de la saison. « On gagne en équipe et on perd en équipe. »
11. Portez une attention absolue aux détails. Les performances exceptionnelles représentent une somme de petits détails. Prévoyez tous les détails et ne laissez rien au hasard.
12. Faites oeuvre d'enseignement. Tous les coaches estimaient que leur fonction était celle d'un enseignant. John Wooden se considère avant tout comme un professeur.
13. Prêtez une oreille attentive. Les coaches avaient tous une haute opinion de leurs propres coaches et de leur détermination à toujours améliorer leurs propres capacités comme entraîneurs.
14. Tenez parole. Faites ce que vous avez annoncé et ne vous attardez pas aux échecs passés.
15. Concentrez-vous sur la réalité actuelle et sur ce qu'il faut pour gagner la prochaine partie. Lorsque la partie est finie, concentrez-vous sur la prochaine.
16. Appréciez véritablement le jeu et le privilège d'être coach. Les membres du groupe de discussion estiment qu'on ne peut pas réussir sans aimer le jeu et les joueurs.

En définitive, qu'est-ce que le coaching ?

Nous avons indiqué précédemment qu'à notre avis, le coaching est beaucoup plus qu'une simple analogie sportive proposée aux gestionnaires ou qu'une technique pour repousser les limites de ce qui est réalisable à l'intérieur de la culture de gestion contemporaine. Voici un aperçu des différentes conclusions de nos recherches sur le « coaching » et des perspectives qu'offre la création d'un nouveau contexte de gestion.

1. Le coaching est une approche globale et particulière définissant la relation d'une personne avec les autres au sein d'un organisme. Dans cette approche, l'accomplissement vient du type même de relation qui constitue l'essence du coaching.
2. Le coaching permet à un joueur / praticien ou à une équipe de révéler des aspects dissimulés ou même impossibles à découvrir dans le paradigme actuel. Les bons coaches communiquent avec leurs joueurs de façon à leur permettre de voir le jeu à un niveau autre que la perspective qu'offre le terrain. Ceux-ci découvrent ainsi des possibilités qui seraient restées inexploitées en l'absence de coaching.
3. En tant que mode de comportement et de relation au travail, le coaching offre aux gestionnaires un outil leur permettant de se développer et de faire progresser les autres dans le contexte de ce qu'on appelle communément l'« art » de la gestion.
4. Dans la plupart des organismes, le coaching « fait défaut » en tant que façon d'être et d'établir des rapports avec les autres. C'est pourquoi on porte peu ou pas d'attention au développement des compétences et des qualités nécessaires à un coaching efficace dans les différents programmes de perfectionnement en gestion.
5. Le coaching « fait défaut » en raison des zones obscures que comporte notre culture ou du paradigme que nous avons appelé la structure de pensée fondée sur le contrôle et l'ordre.
6. Le coaching est un processus interactif, ce qui veut dire que pour être un bon coach, on doit aussi être un bon joueur.
7. Le coaching ne produit des résultats que par la communication. Les actions du coach ne sont révélées que par ce qu'il exprime (verbalement ou non) et par la qualité de son écoute (ou de son observation). Les coaches influent sur la « partie » par ce qu'ils expriment et leur capacité d'écoute.
8. Le coaching s'appuie sur un engagement, celui du coach et celui des joueurs. La relation de coaching s'établit entre deux personnes qui s'engagent à réaliser un objectif ensemble.
9. Le coaching est une dyade, comme la relation meneur-suiveur ou directeur-exécutant. Il est indissociable des actions posées par les partenaires de la relation, bien qu'il soit distinct à l'intérieur du « tout » que forment le coach et le joueur / praticien.
10. Au contraire des autres types de relations de soutien (conseiller, ami, instructeur, entraîneur, mentor, etc.), le coaching exige du coach et de la personne guidée qu'ils établissent entre eux une relation comportant un niveau élevé de risque et de confiance sur le plan interpersonnel. Un engagement mutuel visant un rendement remarquable comporte toujours une part de risque.
11. Le coaching révèle de nouvelles possibilités d'action et ouvre la voie à un rendement exceptionnel.
12. Le coaching demande une révision et une transformation de nos modèles traditionnels de gestion, d'organisation, de travail et de société. Le domaine de la gestion a évolué en un modèle d'organisation de type hiérarchique. Le coaching requiert une approche de l'organisation plus dynamique et axée sur les interrelations, une démarche fondée davantage sur les rapports entre les gens, l'engagement, la poursuite d'un objectif et la production de résultats, que sur le respect des rôles, la position hiérarchique, l'ordre imposé et l'autorité.

Créer une culture organisationnelle du coaching

En plus d'étudier les modèles proposés par les grands coaches, qu'est-ce qu'un gestionnaire peut faire pour devenir un coach vraiment compétent dans un contexte organisationnel ? Bien sûr, la réponse va dépendre du paradigme en jeu. Dans l'actuel paradigme de la gestion, on pourrait probablement répondre à cette question de façon presque technique : il s'agit de déterminer les actions qui vont entraîner l'effet voulu. Cependant, dans le nouveau paradigme de gestion associé au coaching, la réponse serait d'écouter, de mettre cette écoute au service d'un engagement et de la possibilité d'action qui en découle. L'écoute est la condition fondamentale établissant le contexte indispensable à l'engagement, à la création de possibilités et à la prise des mesures nécessaires. La transformation dont nous avons parlé précédemment consiste à faire passer l'écoute avant le contrôle plutôt que de mettre le contrôle avant l'écoute.

Que doivent faire les dirigeants pour favoriser ce changement de paradigme ? Différentes approches sont utilisées. La démarche qui suit représente un scénario qui s'est avéré efficace.

1. Sensibilisez les gens aux caractéristiques d'un coaching efficace en analysant les facteurs qui limitent présentement les possibilités d'action au sein de l'organisme et envisagez la possibilité d'y créer une nouvelle façon d'établir des relations. Cette approche a produit des résultats dans des ateliers dirigés par des coaches efficaces qui savaient comment développer les qualités de coaches chez les autres. Cette phase de sensibilisation comporte généralement une réflexion profonde sur la nature de l'organisme, la communication, l'engagement et les éléments qui déterminent la façon dont les gestionnaires vont aborder les situations qui se présentent.
2. Entreprenez un projet précis, accompagné d'un échéancier détaillé et visant un objectif imprévisible, « hors des sentiers battus ». Un fabricant de logiciels, par exemple, pourrait entreprendre un projet ayant pour objectif de réduire de 50 % les possibilités d'erreurs tout en augmentant la productivité de 200 %. Adoptez ce projet en tant que « laboratoire » pour le développement et la mise en pratique des compétences nécessaires à un coaching efficace.
3. Désignez les « joueurs » du projet ainsi que ceux qui auront un intérêt dans ses résultats ou qui sont indirectement concernés. Il peut s'agir de « patrons », des fournisseurs, de personnes chargées de la réglementation, de syndicats ou de groupes communautaires. Précisez ensuite les engagements des « joueurs » à l'égard de chaque « partie intéressée » ainsi que les rôles et le soutien que ceux-ci doivent assumer.
4. Déterminez qui sera le coach dans chaque relation et ce que les personnes agissant comme « joueurs » s'engagent à accomplir. Au cours du projet, le coaching cesse rapidement d'être confiné à un rôle fixe et devient une dimension de toutes les interactions.
5. Soyez prêts à d'éventuelles « défaillances » au cours du projet. Conséquence naturelle de l'engagement dans ce type de relation, le coaching efficace expose toujours les barrières empêchant l'accès au prochain niveau de rendement. Plus on progresse en tant que joueur dans une relation de coaching, plus on accepte les échecs, que l'on reconnaît comme « matériau de base » servant à la production de nouvelles percées en matière de rendement.
6. Laissez les activités quotidiennes du projet émerger des ouvertures (nouvelles possibilités) que créent naturellement les échanges avec le coach. Cherchez constamment à trouver de nouvelles activités conformes à l'engagement pris par le joueur et aux résultats attendus. Un coach efficace est sensible aux manifestations d'engagement, observe le comportement et interagit avec le joueur afin de combler les écarts.
7. Constatez et reconnaissez les réalisations et les échecs en tant qu'occasions de raviver l'engagement à l'égard du projet. Par exemple, un des dangers qui guettent l'établissement d'une relation de coaching solide est que les échecs en viennent à remettre en question la relation même — donc la communication — avec le coach. Souvent, le joueur prend le blâme de l'échec (« J'ai laissé tomber le coach. ») ou blâme le coach (« J'ai suivi ses conseils et cela n'a pas fonctionné. C'est donc un mauvais coach.»). Ces réactions naturelles doivent être discutées ouvertement, car elles transforment une relation de possibilités et d'habilitation en un rapport axé sur l'évaluation et la domination.
8. Effectuez toutes les étapes nécessaires au long du projet. Ne laissez rien de côté et, en toutes circonstances, regardez en avant. À l'issue du projet, ou lors de phases intermédiaires, dites sans détour si vous avez réalisé vos objectifs et choisissez soit de réitérer ou de retirer votre engagement.

Récapitulation de nos idées sur la gestion

Jusqu'à tout récemment, le coaching était vu comme un outil, une technique visant à améliorer l'efficacité d'une activité particulière, à perfectionner certaines compétences en gestion ou à améliorer une situation problématique. Une grande partie des idées véhiculées sur le coaching dans les entreprises semble provenir du coaching sportif. Nous ne partageons pas cette perspective du coaching. Nous voyons plutôt le coaching comme une profonde remise en question des concepts traditionnels de la gestion. Dans le sens que nous lui donnons, le coaching représente un moyen de communiquer et d'établir des relations qui transcende le sport et les arts d'interprétation et qui ne constitue pas une méthode transposée d'un domaine à un autre. Il ne varie pas selon le contexte ou le domaine d'application. Encore une fois, il ne s'agit pas d'une technique !

Selon la compréhension que nous en avons présentement, la puissance du coaching permet de croire qu'il s'agit d'une transformation fondamentale de notre vision actuelle de l'efficacité managériale, porteuse d'améliorations extraordinaires à ce chapitre dans la mesure où nous sommes prêts à remettre en question certaines idées reçues sur la gestion.

Cette transformation suppose un changement de paradigme, passant des préoccupations traditionnelles concernant l'autorité hiérarchique, l'ordre et le contrôle ainsi que la motivation par la crainte de perdre son emploi à un paradigme fondé sur le partenariat au service de résultats et l'engagement à collaborer dans le but de réaliser de nouvelles possibilités plutôt que de maintenir les anciennes structures.

Le changement de paradigme que laisse présager la relation de coaching est illustré à la Figure 3. Dans le présent article, nous avons fait référence à une relation de coaching dans le contexte d'une équipe. Bien sûr, le coaching comporte des implications importantes pour les organismes, que nous n'avons pas pu examiner ici. La Figure 3 nous rappelle que, si elle est prise au sérieux, la relation de coaching comporte des ramifications sociales profondes.

Figure 3
Comparaison de deux concepts de gestion

Pensée managériale traditionnelle, fondée sur l'autorité	Pensée managériale tournée vers l'action, fondée sur le coaching

(Les flèches indiquent les liens bénéfiques.)

Le lecteur sceptique pourra juger que nous accordons trop de pouvoir au coaching et que nous n'avons pas montré comment mettre ces idées en pratique. Nous rappelons à ce lecteur qu'aucun paradigme n'a jamais été accompagné d'un mode d'application garanti. Dans le paradigme qui prévaut actuellement dans la gestion américaine — fondé sur la prémisse que l'efficacité managériale passe par le contrôle du comportement des employés —, on a éprouvé de grandes difficultés à démontrer la validité de ce paradigme après au moins 80 ans d'existence et des millions de dollars dépensés en recherche pour la prouver.

Notre expérience nous enseigne que le paradigme qui nous a conditionnés à penser qu'on peut accroître l'efficacité managériale en imposant des comportements est un échec. Pourquoi les entreprises américaines s'entêtent-elles à vouloir contrôler les employés et, plus exactement, à leur indiquer les comportements à adopter pour améliorer l'efficacité et la productivité, alors que les preuves du contraire crèvent les yeux ? Ce qui manque, ce sont des personnes déterminées à atteindre d'excellents résultats, avec l'appui de la direction. Le coaching vise précisément à combler cette lacune.

Le coaching n'est pas un concept nouveau dans l'histoire des relations humaines. On ne peut y voir une « nouvelle » solution en matière de gestion, mais plutôt un rappel de ce qui importe vraiment dans la gestion, l'organisation et le travail. Cependant, le coaching offre quelque chose de vraiment nouveau en gestion contemporaine : une révision de notre façon de concevoir l'organisation humaine et une approche novatrice menant à un rendement supérieur dans des domaines qui sont devenus stagnants ou improductifs.

Des gestionnaires avisés ont cherché à définir les compétences qui font que les « grands » gestionnaires paraissent si à l'aise dans cet « art » impalpable qu'est la gestion. Le coaching met en lumière ces qualités essentielles d'une façon qui permet aux gens de changer leur mode de pensée et de délaisser le paradigme traditionnel axé sur le contrôle, l'ordre et la prescription au profit d'un paradigme conçu pour habiliter ceux qui agissent et reconnaître leurs efforts. Il met en place un nouveau contexte de gestion qui favorise l'établissement, entre les gestionnaires et les employés, d'un partenariat authentique leur ouvrant la voie à des réalisations supérieures à tout ce qui est imaginable dans le contexte de la culture managériale actuelle.

Remerciements

Nous voulons exprimer nos sincères remerciements aux nombreux collègues qui ont lu les premières ébauches du présent document, en particulier Bob Tannenbaum et Will McWhinney. Leurs remarques constructives ont grandement contribué à la réalisation de notre article.

Bibliographie sommaire

L'énoncé « la gestion est l'art de rendre les gens aptes à accomplir ce qui doit être fait » est attribué à Mary Parker Follett, qui l'aurait formulé dans les années 1920. L'énoncé « La gestion se définit ici comme la conception ou la création et le maintien, dans un organisme, d'un environnement interne [...] » est tiré de Principles of Management, d'Harold Koontz et de Cyrill O'Donnell, 4e édition, 1968.

Les définitions et les fonctions du « coaching » et de la « gestion » partagent des éléments importants. D'ailleurs, les coaches sportifs sont souvent appelés « directeurs de terrain » [field managers] par les propriétaires et le personnel de direction. Le coaching et la gestion sont des arts entièrement tournés vers la personne, qui visent tous deux à mener les autres à accomplir une réalisation au moyen d'un processus de communication. Un coaching et une gestion efficaces dépendent de la qualité de la communication.

Dans son sens moderne d'entraîneur sportif, le mot « coach » a été utilisé pour la première fois dans les années 1880 (pour désigner la personne chargée d'entraîner une équipe de course de bateaux). Auparavant (à partir des années 1840), le terme était utilisé familièrement à l'Université Oxford pour désigner un professeur particulier (par opposition à un professeur universitaire) chargé de préparer un étudiant en vue d'un examen. Le mot « coach » a été utilisé en anglais pour la toute première fois dans les années 1500 pour désigner un moyen de transport (sens qu'il a encore aujourd'hui). De là découle le sens initial du verbe « coacher » [to coach] : mener une personne importante d'un point de départ à la destination souhaitée.

Les premières tentatives visant à explorer le coaching comme fonction de gestion semblent remonter aux travaux de Myles Mace, dans les années 1950. Il concevait le coaching comme une compétence de gestion valable, qu'il était possible de développer. Ses travaux valent la peine qu'on s'y attarde. Voir « On-the-Job Coaching », par M. L. Mace et W. R. Mahler, dans Developing Executive Skills (H. F. Merrill et E. Marting, dir., AMA , 1958) et The Growth and Development of Executives, M. L. Mace (Harvard Business School), Division of Research, 1959).

Il faut attendre jusqu'en 1978 pour voir apparaître d'autres recherches valables cette question, avec la publication de Coaching for Improved Work Performance (F. Fournies & Assoc., Inc.), de Ferdinand Fournie, qui a ravivé l'intérêt à l'égard du coaching. Voir aussi The Organic Organization and How to Manage It (John Wiley and Sons, 1978), de Hawdon Hagues. Voir ensuite « Coaching — A Management tool for More Effective Work Performance », de G. E. Allenbauch (Management Review, mai 1983) ; « Coaching: Turning a Group into an Effective Team », de G. K. Himes (Supervision, janvier 1984) ; « Developing Employees Through Coaching and Career Management », de L. M. Shore et A. J. Bloom (Personnel, août 1986) ; « The Managers Role as a Coach and Mentor », de C. D. Orth et al (Organizational Dynamics, printemps 1987) et « Coaching for High Performance: the Manager as Coach », de C. R. Bell (SAM Advanced Management Journal, août 1987). (Des articles sur le coaching sont maintenant publiés dans la documentation sur la gestion au rythme d'une vingtaine par année.)

Les meilleurs énoncés publiés jusqu'à présent sur la question du coaching se retrouvent vraisemblablement sous la plume de Tom Peters au Chapitre 18 de A Passion for Excellence (Tom Peters et Nancy Austin, Warner Books, 1985) et de Dennis Kinlaw, dans Coaching for Commitment: Managerial Strategies for Obtaining Superior Performance (University Associates, Inc., 1989).

Enfin, il est intéressant de noter que Frederick Taylor aurait pu écrire le dernier paragraphe de l'article qui précède, sauf qu'à la place du mot « coaching », il aurait utilisé le terme « gestion scientifique ». La différence essentielle entre les deux concepts tient au niveau d'habilitation des intervenants de l'organisme — gestionnaires et employés. Le « coaching » vise essentiellement l'habilitation, alors que la « gestion scientifique » a, depuis 80 ans, déshabilité les gens au travail. C'est pourquoi la vision qu'avait Frederick Taylor d'un véritable partenariat ne s'est jamais réalisée.