Par James Flaherty
Été 1997

James Flaherty, coach auprès des cadres de direction, explique comment certaines applications de la théorie biologique peuvent être utiles dans nos rapports avec nos clients.

Le coaching auprès des cadres de direction semble être très à la mode. Des articles sur le sujet ont paru dans les journaux, les magazines populaires et les revues spécialisées. Dans certains cas, ce qu'on appelle coaching est simplement un nouveau nom donné à de vieilles techniques de modification des comportements et à des interventions traditionnelles dans le secteur des ressources humaines. En raison de l'influence de puissantes organisations d'évaluation comme Personnel Decisions International, le coaching n'est souvent, en réalité, qu'une thérapie à court terme appliquée en entreprise. Dans d'autres cas, s'appuyant sur de la documentation auto didactique, des fins de semaine de croissance personnelle et la spiritualité populaire, des gens inspirés par la pensée positive et agissant comme meneurs de claque pour les objectifs de leurs clients se font passer pour des « coaches ».

Malheureusement, les gens qui suivent l'une de ces deux voies ont négligé d'inclure dans leurs réflexions les travaux sur la nouvelle biologie, en particulier ceux d'Humberto R. Maturana et de Francisco J. Varela, qui offrent une nouvelle et intéressante perspective susceptible d'établir le coaching comme une discipline distincte.

Mon intention ici est de vous montrer l'un des grands piliers du coaching, un pilier qui s'appuie sur les processus naturels qui nous entourent. Des travaux scientifiques effectués récemment dans le domaine peuvent entraîner des percées dans les domaines de la compétence et de l'épanouissement humains. Ces percées s'apparentent aux changements de grands systèmes empruntés aux théories de la physique.

Afin de rendre cet article plus concret, je ferai continuellement référence à une séance de coaching à laquelle j'ai assisté récemment. Mon client était alors le directeur, pour l'État, d'une organisation nationale sans but lucratif. Je devais passer une journée à l'observer et, comme par hasard, il avait une séance de coaching prévue au moment où j'étais présent. L'homme qu'il coachait (« Fred ») avait une forte personnalité, s'exprimait avec beaucoup d'aplomb et avait une grande expérience du monde plutôt rude de la politique, au niveau de l'État et au niveau national. Sa capacité de prendre les choses en main et d'influencer le programme dérangeait son entourage professionnel. Mon client (« Bob ») avait organisé cette séance pour assurer le suivi d'une séance précédente où il avait fait prendre conscience à Fred de son comportement dérangeant.

D'après ce que j'ai pu comprendre de la conversation, Fred était sorti de la première séance avec une liste de résolutions. Il allait se montrer plus patient, n'interromprait plus les gens en train de parler et ferait preuve d'un plus grand esprit de collaboration dans la prise de décisions. Même si Bob posait les questions qu'il fallait (« Alors Fred, comment va le changement de comportement? »), il était persuadé d'avance que Fred avait échoué et qu'il devrait passer le reste de la conversation à l'en convaincre. Pouvez-vous deviner ce qui s'est passé par la suite?

Une chose est maintenant certaine pour tous les coaches (même si mon client Bob l'avait oubliée) : chaque client a un corps. Cela semble évident, mais la plupart des coaches dans les deux camps dont il a été question au premier paragraphe ignorent ce fait fondamental. Lorsqu'ils agissent ainsi, ils réduisent les séances de coaching à une intervention informationnelle (ex. le feed-back à 360o), à un rappel sévère des conséquences que subira la personne si elle n'atteint pas ses objectifs et à une liste de ce qu'il y aurait lieu de faire (ex. coaching lié à l'évaluation du rendement au travail), ou à la simple création de plans de travail visant à permettre au client d'atteindre ses objectifs personnels (la majeure partie du coaching se donne en dehors des heures de travail).

La réduction de ce qui est possible en coaching suit inévitablement les modèles sur lesquels est fondée l'intervention. Un modèle qui ne vise qu'à informer l'intellect ou à aiguillonner la volonté ne pourra jamais habiliter le client à accroître constamment ses compétences tout en améliorant son expérience de l'accomplissement. Nous le verrons mieux en revenant au cas qui nous occupe, où Bob fait de son mieux pour changer le comportement de Fred en s'adressant à l'intellect et à la volonté de ce dernier.

Bob a fait l'erreur classique de s'imaginer que Fred changerait de comportement s'il brandissait devant lui les terribles conséquences d'un refus d'obtempérer. Le stratagème a fonctionné pendant un certain temps, mais le corps de Fred a fini par prendre le dessus. Ce corps, pétri par les habitudes acquises au fil des décennies, a rejeté les bonnes intentions de Fred, qui est ainsi revenu à ses anciens comportements. Bob n'avait donc d'autre solution que de reprendre le processus, mais cette fois en raccourcissant le délai de trois mois qu'il avait accordé à la séance précédente et en insistant sur le fait que les conséquences cette fois seraient vraiment graves.

Il est facile d'imaginer la suite : Fred est revenu sur la défensive et a retrouvé les comportements défensifs et autojustificateurs qui faisaient justement l'objet du coaching. Pendant que je m'agitais sur mon siège, j'observais Bob citer d'autres exemples et Fred soutenir qu'on ne le comprenait pas, qu'il était mal cité, qu'il n'était pas apprécié et qu'il avait raison de toute façon.

L'erreur de Bob était de ne pas avoir tenu compte du fait que les actions des gens s'inscrivent toujours dans un plus grand cadre de vie comprenant un but, des valeurs, des engagements et un esprit communautaire (comme l'expliquent Maturana et Varela). Les travaux des deux chercheurs donnent une perspective biologique de notre monde quotidien. Ces neurobiologistes font une description rigoureuse de la cognition individuelle, expliquant comment il se fait que nous savons alors que nous définissons la connaissance comme une action concrète (Maturana et Varela, The Tree of Knowledge, 1987).

En définissant la cognition comme une action concrète, Maturana et Varela concilient deux réalités apparemment inconciliables, soit le savoir (au sens d'être informé, de lire sur le sujet ou d'être averti) et le faire (au sens de réagir à notre environnement et de donner suite à nos intentions). Les auteurs soutiennent que la cognition humaine plonge ses racines dans une interaction de longue date entretenue avec l'environnement en utilisant un système nerveux complexe, puis en apprenant à coordonner l'action par le langage. Cette théorie est bien connue et largement acceptée. Fait encore plus intéressant pour le coaching, les auteurs avancent que le même processus intervient dans la vie d'une personne.

Si Bob avait agi en fonction de ces principes, il aurait tenté de se mettre dans la peau de Fred en posant des questions qui auraient révélé à tous deux la façon dont le monde se présente à Fred. Comme Bob ne l'a pas fait et que la séance tirait à sa fin, j'ai demandé d'intervenir. J'ai alors présenté une métaphore qui a permis à Fred de voir la situation sous un autre angle. J'ai apparenté Fred à un « combattant de la jungle », un homme qui était devenu fort, décidé, brave et débrouillard en apprenant à vivre dans la jungle dangereuse et imprévisible de la politique nationale et de l'État. En d'autres termes, je comprenais que ses gestes étaient le produit de son propre système nerveux réagissant au monde de la politique.

Je lui ai demandé de décrire comment son corps réagissait au travail, et il a évoqué des situations où il s'est senti obligé de parler, d'agir, de rectifier les choses et de s'assurer qu'on comprenne ses intentions. À mon avis, c'est ici que commence le coaching, c'est-à-dire lorsque le client se rend compte pour la première fois que son corps est dans une situation qui exige du coaching. C'est à ce moment-là seulement qu'il est possible de travailler sur un comportement. Avant, il n'y a que l'espoir; après, il n'y a que les regrets.

La métaphore est utile parce qu'elle fournit un point de repère au client qui veut observer le moment critique où le comportement ciblé entre en jeu. J'ai poursuivi en décrivant certaines pratiques que Fred pourrait suivre. Il s'agissait pour lui de calmer son corps de manière à ne pas se sentir comme un combattant de la jungle au travail. Il pourrait entreprendre un programme d'exercice, modifier son alimentation et prendre d'autres mesures de cet ordre. C'en était assez pour cette séance.

Voici une façon plus formelle, d'après les travaux de Varela et Maturana, d'expliquer le coaching que je viens de décrire. Notre cognition se développe en fonction de l'espace social dans lequel nous grandissons et des perturbations que nous vivons. Par exemple, dans un exposé fascinant basé sur des expériences scientifiques, Varela et ses collègues avancent que notre vision de la couleur est fonction non seulement de la structure de notre système nerveux, mais aussi de notre langue et de nos pratiques sociales (Varela, Thompson et Rosch, The Embodied Mind, 1991).

Les gens n'agissent pas simplement sur la base de croyances, comme certains le soutiennent, mais ils se livrent à des pratiques socialement établies qui font prendre à notre système nerveux une direction aboutissant à cette perception particulière, sans intervention consciente de l'intellect. On reprend ici la notion d'Aristote selon laquelle nous devenons ce que nous faisons (Aristote, L'éthique à Nicomaque, édition de 1982), en y ajoutant la nuance suivante : une fois devenus ce que nous faisons, nous nous recréons continuellement en vivant dans le monde qui se déploie devant nous à partir des distinctions dont est imprégné notre système nerveux, et en y réagissant.

Nous ne faisons pas ce que nous avons l'habitude de faire dans notre vie de tous les jours simplement parce qu'on nous a donné de l'information et des encouragements. Dès notre premier souffle, nous sommes devenus membres d'une collectivité partageant une langue et des pratiques communes. On ne devient jamais un humain à part entière si on ne participe pas à ces pratiques (Maturana et Varela, The Tree of Knowledge, 1987). Et c'est en prenant part à celles-ci qu'on devient Japonais, Brésilien, Australien ou Français et, à l'intérieur de ces traditions, on peut devenir pilote, chirurgien, musicien ou combattant de la jungle. Le processus est le même dans tous les cas.

En adoptant des pratiques et en intégrant un langage de distinctions, nous entrons dans un monde de possibilités sur le plan des actions, des significations, des normes de comportement et des critères de succès. Le coaching atteint le sommet de son efficacité lorsqu'il utilise les forces qui nous ont amenés là où nous sommes aujourd'hui. C'est par conséquent le travail du coach d'offrir un langage et des pratiques qui permettront au client de constater l'existence d'un nouveau monde d'action et de signification, et d'y prendre part.

Dans mon exemple, j'ai d'abord aidé Fred à prendre conscience du monde de combattant de jungle dans lequel il vivait et à en sortir. L'étape suivante serait de l'inviter à entrer dans le monde du gestionnaire professionnel, où les décisions sont prises par consensus dans une atmosphère collégiale, et à en adopter le langage et les pratiques. Il faudra un certain temps à Fred pour arriver à parler et agir naturellement dans ce monde, mais en apprenant le langage et les pratiques du bureau, il pourra y parvenir.

C'est ce qui arrive habituellement dans les programmes d'apprentissage et c'est ce qui sous-tend les notions de Dewey au sujet de l'apprentissage par l'action. Je soutiens pour ma part, à l'exemple de Maturana et Valera, qu'il est impossible d'apprendre sans agir : nous n'avons pas appris à marcher en suivant les explications des autres; pour apprendre à conduire, nous avons dû prendre le volant; nous avons appris l'algèbre à force de faire des problèmes; nous savons jouer du piano parce que nous avons passé des heures à faire des gammes.

Et pourtant, malgré les preuves fournies par notre expérience quotidienne, et malgré les théories convaincantes de Maturana et Valera, de nombreux coaches tentent encore d'amener leur client à modifier son comportement à long terme en se contentant de lui donner de la rétroaction, de le motiver par l'émotion ou de l'encourager. Les coaches doivent plutôt montrer au client un chemin qui fera évoluer ce dernier consciemment. Je dis " consciemment " parce que, tout au long de notre vie, nous avons toujours été passifs dans le processus. Le chemin nouvellement créé comprend une série de pratiques exigeant que le client adopte un nouveau comportement et qu'il jette sur lui-même un regard neuf. Ce regard neuf nécessite un nouveau langage. Comme le dirait Heidegger, l'apprentissage d'un nouveau langage nous fait entrer dans un nouveau monde (Martin Heidegger, Être et Temps, édition de 1962).

Vous souvenez-vous, lorsque vous abordiez une nouvelle matière, d'avoir eu d'abord à en apprendre le jargon? Vous souvenez-vous de vos premiers cours de physique, d'histoire de l'art ou de la théorie des ensembles? La seule façon d'entrer dans ces mondes était d'en apprendre le langage, et c'est seulement à force de le mettre en pratique que le langage est devenu une seconde nature, ou, comme disent les nouveaux biologistes, une « partie intégrante de notre cognition ». Les coaches sont tenus de bien connaître le langage du domaine dans lequel ils œuvrent et doivent être en mesure de concevoir pour chacun de leurs clients un cheminement fait de pratiques utiles.

Le coaching est un monde en soi, ce qui signifie que la première étape par laquelle tout futur coach doit passer est d'apprendre le langage et d'adopter les pratiques qui lui permettront de devenir un membre compétent de ce monde. Je suis consterné de voir encore des gens qui se disent coach sans être passés par cette étape. C'est comme cette personne qui a un jour entendu Artur Rubinstein jouer du piano et s'est exclamée : « Moi aussi je peux faire ça! » sans avoir jamais appris le langage de la musique ou avoir travaillé l'instrument pendant de longues heures.

Le monde du coaching a ses propres particularités, qui doivent être intégrées au corps du coach, tout comme celles du pilotage ou du piano font partie du corps du pilote et du musicien.V/A