Table des matières

• Résumé
• Qu'est-ce que le coaching?
• Le modèle des domaines de compétence
  • Signification de ce modèle
  • Compétences essentielles des leaders dans chaque domaine
• Le coaching à l'aide de ce modèle - Comment amener un leader à se perfectionner et à se renforcer dans chaque domaine
  • Comprendre le poste et son titulaire
  • Moyens d'accroître sa force dans chaque domaine
• SYNTHÈSE
• BIBLIOGRAPHIE

Qu'est-ce que le coaching?

Le coaching efficace conduit le client à afficher une excellente performance à long terme, à auto corriger et à être autonome (Flaherty, 1999). La performance en question concerne le domaine visé par le coaching. L'autocorrection est la capacité du client de s'observer, de constater quand sa performance dévie de sa trajectoire et de rectifier le tir. L'autonomie désigne le fait pour le client d'assimiler les compétences acquises par le programme d'auto-observation, d'auto-évaluation et d'autocorrection, et de les appliquer en permanence à d'autres aspects de sa vie.

Si le but du coaching est d'amener une modification de comportement, alors la mission du coach est de déterminer ce qui peut produire l'effet souhaité sur le comportement. Le diagramme qui suit montre que le comportement découle de la structure d'interprétation du client (Flaherty, 1999). En d'autres termes, notre perception du monde à un moment donné dicte notre réaction (Heidegger, 1962; Dreyfus, 1991). Dès que nous entrons dans un bâtiment que nous reconnaissons comme étant un restaurant, nous amorçons la série de gestes qui nous semblent convenir au fait d'être dans un restaurant. Outre le lieu lui-même, un autre élément nous porte à agir comme nous le faisons, à savoir la signification que nous associons à ce lieu (Heidegger, 1962; Dreyfus, 1991). La structure d'interprétation, ou la façon dont l'observateur voit le monde, comprend les engagements, les projets et les relations qui constituent l'univers de l'observateur, ainsi que l'environnement dans lequel il évolue.

Comme nous sommes habituellement inconscients de l'influence de notre structure d'interprétation sur notre comportement, le rôle du coach consiste à trouver des façons de rendre explicites et accessibles au client les structures d'interprétation du client lui-même (Flaherty, 1999). Pour ce faire, il utilise le langage (parler et écouter) de manière à créer de nouvelles distinctions qui conduisent à une nouvelle façon de voir et qui suscitent de nouvelles actions (Heidegger, 1962; Schön, 1983). Avec la pratique, cette façon de voir devient partie intégrante de la structure d'interprétation du client, sa nouvelle vision du monde, et le client est dorénavant capable de réagir à toutes les situations analogues sans l'aide du coach (Heckler, 1997; Schutz & Luckman, 1973).

Le modèle des domaines de compétence

Tout coach doit savoir, entre autres, comment utiliser des modèles pour comprendre la structure d'interprétation d'un client et évaluer le niveau de compétence de ce dernier (Flaherty, 1999). Le modèle des domaines de compétence permet d'étudier ces deux aspects. La partie qui suit décrit ce modèle, explique son utilité pour le leadership et expose les compétences essentielles qu'un leader doit posséder dans chacun des domaines.

Signification de ce modèle

Ce modèle est inspiré de la théorie de la réaction communicative de Habermas, qui définit les structures générales de la communication permettant aux locuteurs compétents d'engager des interactions efficaces (Braaten, 1991). Selon Habermas, le monde comporte trois domaines de réalité, et pour fonctionner efficacement dans ce monde nous devons posséder des compétences dans chacun d'eux. Ces trois domaines sont l'individuel (Je), le collectif ou communautaire (Nous) et le monde externe ou objectif (Objectif) (Wilber, 1996).

Le domaine du « Je » est le monde dans lequel l'individu évolue seul. L'expérience subjective ne peut être pleinement saisie que par la personne qui la vit, dans le corps qui lui est propre - la manière dont le « Je » perçoit le monde et l'interprète (Wilber, 1996). La connaissance de soi est indispensable pour apaiser la souffrance inhérente au domaine du « Je », et la compréhension que l'individu peut avoir du « Nous » ou de l'« Objectif » ne peut en aucun cas supplanter l'importance du « Je » pour son bonheur et sa sérénité. L'accès à ce domaine passe par l'observation de soi, qui peut révéler des schèmes d'expériences et de réactions, à condition qu'elle soit systématique et prolongée (Heckler, 1997; Schön, 1983). Personne d'autre ne peut accéder à ce domaine, à moins d'engager la conversation avec l'individu (Braaten, 1991). Par conséquent, les individus restent toujours entourés de mystère. Les pratiques auxquelles les gens s'adonnent, consciemment ou non, recréent sans cesse le domaine du « Je » (Schutz & Luckman, 1973). Les améliorations intentionnelles dans le domaine du « Je » ne sont possibles que dans la mesure où l'individu sent ou croit qu'elles sont réalisables et qu'il a ou peut avoir accès aux ressources nécessaires. Enfin, chaque domaine du « Je » estime qu'il agit judicieusement, systématiquement et dans son propre intérêt. Quand cette interprétation est mise en cause, l'individu réagit par le déni, le repli défensif et les émotions fortes (Wilber, 1996).

Le domaine du « Nous » est la manière dont « Nous » percevons le monde. C'est un point de vue collectif sur un moment et un endroit donnés. Il est constitué par les pratiques, les rôles, les rituels, les significations, les valeurs et les récits sociaux qui déterminent ce qui est possible, précieux et vrai au sein d'un groupe (Wilber, 1996). Tous ces éléments se situent en « arrière-plan» et sont donc invisibles ou tenus pour acquis par les membres du groupe (Braaten, 1991). Les domaines du « Nous » existent en dépit des opinions individuelles et sont régis par leurs propres traditions (Wilber, 1995). Nous sommes efficaces dans la mesure où nous avons conscience de cette réalité et agissons en conséquence. De plus, tous les membres du domaine n'ont pas le même pouvoir. La compréhension de ce domaine n'est possible que si on en est partie prenante. Autrement dit, on ne peut pas pleinement le comprendre de l'« extérieur ». L'accès à ce domaine passe par le dialogue, la conversation et les relations (Braaten, 1991). Nul ne peut le révéler complètement à autrui. On le découvre en violant ses règles, ses valeurs ou ses normes. Pour transformer un domaine du « Nous », il ne suffit pas que quelqu'un ait trouvé la « vérité » et essaie d'en convaincre d'autres. Il faut plutôt inventer un paradigme qui comporte quelque chose d'observable, un processus pour l'observer et une façon de vérifier l'observation pour que les gens puissent voir cette « vérité » eux-mêmes (Wilber, 1996). Enfin, les domaines du « Nous » s'épanouissent lorsque les membres y contribuent individuellement et veillent à maintenir et à améliorer l'environnement commun (Wilber, 1995).

Alors que les domaines du « Je » et du « Nous » sont des domaines d'interprétation, le domaine de l'« Objectif » est celui de la science et de la technologie, de la nature objective, des formes empiriques et des processus (Wilber, 1996). Il concerne les objets, l'impersonnel, les schèmes empiriques. Le domaine de l'« Objectif » ne peut être élargi de manière à expliquer des réalités propres au domaine du « Je » ou du « Nous ». Ainsi, la couleur bleue peut être définie comme une fréquence de la lumière, mais nous ne serons jamais capables de mesurer tout ce qu'elle évoque pour nous en tant que couleur des yeux de notre fille (Barrett, 1979). L'invention des outils, des appareils et des procédés chimiques et physiques passe par la maîtrise des lois du domaine de l'« Objectif ». On pénètre dans ce domaine en apprenant à observer certaines distinctions et en comprenant comment les observations sont décrites (Borgmann, 1984). Les choses appartenant au domaine de l'« Objectif » conservent leurs propriétés tant qu'une force n'agit pas sur elles (Wilber, 1996). Le but de la science est de comprendre ces propriétés et les forces qui s'exercent sur elles dans le temps. Ce domaine englobe ce qui est hors du champ de l'interprétation.

Tableau 1 : Modèle des domaines de compétence

Domaine	Type de réalité	Caractéristiques	Compétences par domaine
« Mon » monde intérieur(JE)	Interprétative	Conscience, subjectivité, le moi, affirmation de soi, véracité, sincérité	Détermination Connaissance de soi Autocorrection Ténacité
« Notre » monde social(NOUS)	Interprétative	Éthique et morale, contexte commun, culture, visions du monde; compréhension mutuelle, bienséance, justesse	Relations Communication Leadership Inspiration
« Le » mondenaturel extérieur(OBJECTIF)	Objective	Science et technologie, nature objective, formes empiriques	Processus Technologie Mesures Statistiques

Comme ces trois domaines se retrouvent dans toute organisation, plus les leaders sont capables de fonctionner efficacement dans les trois à la fois et de déterminer, dans une situation donnée, quel domaine prédomine, plus grandes sont leurs chances de diriger leur organisation avec efficacité. La section qui suit décrit les compétences particulières (qualités et habiletés) qu'il faut posséder pour fonctionner efficacement.

Compétences essentielles des leaders dans chaque domaine

Dans chaque domaine, il faut un ensemble distinct de qualités et d'habiletés pour être efficace. Plus ces qualités et habiletés sont développées et équilibrées dans les trois domaines, plus le leader est compétent dans son travail de direction. Il arrive souvent, cependant, que le leader soit fort dans un ou deux domaines seulement. Au fil des ans, il sera porté, consciemment ou non, à compenser en s'entourant de collaborateurs qui possèdent les qualités qui lui font défaut, en délaissant certains aspects de son travail sous prétexte qu'ils sont sans importance, ou en mettant les bouchées doubles dans les secteurs où il excelle. Ces stratégies fonctionnent un certain temps mais tôt ou tard, avec les changements d'emploi, les mouvements de personnel ou simplement l'usure du temps, les lacunes commencent à faire surface. Les choses ne semblent pas tourner rond et le leader se demande pourquoi. Deux exemples :

• Charmant, aimé de tous, ce leader pouvait articuler une vision si convaincante que l'organisation entière y souscrivait. Mais il ne tenait pas compte de l'information qu'il recevait au sujet de la force croissante de ses concurrents, des nouveautés technologiques susceptibles d'améliorer les procédés et les services, etc. Un jour, les résultats financiers ont commencé à refléter ce qui se dessinait depuis quelque temps, les concurrents s'appropriaient progressivement la part de marché de l'entreprise et il n'y avait aucune stratégie solide pour contrer la situation
• L'ancien directeur des finances devenu PDG connaissait à fond les finances et le fonctionnement de l'entreprise. Malheureusement, ce leader ne pensait qu'à améliorer le bilan et essayait de motiver les autres par ce même objectif. Le personnel ne pouvait pas se rallier à lui, et la vision et le moral de l'organisation ont décliné.

Le tableau ci-dessous présente une liste des qualités et habiletés essentielles à chacun des trois domaines.

Tableau 2 : Qualités et habiletés essentielles

Domaine	Qualité	Habileté
« Je »	Vision	Auto-observation
	Passion	Connaissance de soi
	Intégrité	Autogestion
	Confiance	Capacité de se souvenir
	Curiosité	Cohérence interne
		Audace
" Nous »	Empathie	Écoute (équipe/préoccupations)
	Fiabilité	Expression (possibilités/inspiration)
	Ouverture	Établissement de normes (perfectionnement des autres)
	Foi	Apprentissage
		Innovation
" Objectif»	Rigueur	Analyse (facteurs/sources d'inhibition)
	Objectivité	Prévision (effets à court et à long terme)
	Ténacité	Vulgarisation
	Créativité	Établissement de modèles
	Concentration	Organiser/Prioriser/Diffuser

Le coaching à l'aide de ce modèle - Comment amener un leader à se perfectionner et à se renforcer dans chaque domaine

Ce modèle peut servir de plusieurs façons en coaching. Premièrement, il peut servir à évaluer les compétences d'un leader et à déterminer sur quel point ou aspect ce dernier a besoin de coaching. Deuxièmement, il peut permettre à un leader d'accéder à de nouvelles distinctions et de nouvelles pratiques qui l'aideront à accroître sa force dans un domaine particulier.

Comprendre le poste et son titulaire

Tous les postes font appel aux trois domaines. Les proportions, cependant, varient d'un poste à l'autre. Pour mesurer les compétences d'un client dans ces domaines, il importe de saisir le poids relatif de ces compétences dans un poste donné. L'un des moyens pour y parvenir consiste à pondérer l'importance des domaines pour un poste déterminé en attribuant 100 points à chaque domaine, les points représentant des unités d'importance. Ces unités représentent ce qu'il est important d'accomplir dans ce poste pour réussir. Par exemple, un poste en marketing pourrait avoir un ratio de 20:70:10 pour les domaines du Je:Nous:Objectif, tandis que le ration d'un emploi en finances pourrait s'établir à 20:10:70. En utilisant cette forme d'analyse, on peut tenir compte des tendances suivantes :

• plus le poste est autonome, plus le domaine du « Je » est important;
• plus le poste fait appel au leadership, à la communication et à l'esprit d'équipe, plus le domaine du « Nous » prend de l'importance;
• plus le poste est technique et axé sur les processus, plus le domaine de l'« Objectif » est important.

Une fois que le ratio d'importance des trois domaines est établi pour un poste donné, le même principe peut être appliqué au titulaire du poste. À quels aspects de son travail le titulaire accorde-t-il de l'importance? On peut utiliser le tableau qui suit pour résumer cette information.

Tableau 3 : Profil schématique de chaque domaine

Domaine	JE	NOUS	OBJECTIF
Caractéristiques	Détermination Connaissance de soi Autocorrection Ténacité	Relations Communication Leadership Inspiration	Procédés Technologie Mesures Statistiques
Poste	% _______	% _______	% _______
Titulaire	% _______	% _______	% _______

Les contrastes entre la pondération du poste et l'importance accordée par le titulaire sont de bons indicateurs des aspects à améliorer chez le client. Par exemple, si un poste en marketing exige que 70 % des efforts portent sur le domaine du « Nous », mais que le titulaire consacre 70 % de son temps au domaine de l'« Objectif », il y a manifestement matière à ajustement. Ce contraste éclaire la structure d'interprétation du client et fait ressortir le besoin de développer ses compétences dans le domaine du « Nous ».

La prochaine étape peut consister à examiner les questions suivantes :

• Quel est le ratio qui caractérise le plus souvent la performance du dirigeant?
• Qu'est-ce qui semble manquer à la performance du leader?

Ces modèles aident non seulement à comprendre le fonctionnement et la structure d'interprétation du client, mais aussi à déterminer les lacunes qui nuisent à son efficacité (Flaherty, 1999). Cette information sert de guide pour l'élaboration d'un programme de coaching et aide à expliquer au client quels aspects nécessitent un travail de coaching.

Moyens d'accroître sa force dans chaque domaine

Lorsqu'on sait sur quoi travailler et qu'on dispose d'un tel modèle, on peut établir de nouvelles distinctions avec le client. Il s'agit alors de déterminer quels exercices ou pratiques seraient utiles au client. La conception détaillée du programme de coaching tiendrait compte, bien sûr, des besoins spécifiques du client. La liste qui suit indique diverses façons de vous perfectionner dans chacun des trois domaines.

Le domaine du « Je »

1. Engagez-vous à un auto-perfectionnement continu.
2. Pratiquez rigoureusement l'auto observation.
3. Apprenez à connaître vos propres préjugés et préférences, et tenez-en compte quand vous communiquez, quand vous évaluez les autres ou quand vous prenez des décisions.
4. Découvrez la forme particulière que prend la souffrance dans votre vie et utilisez cette connaissance pour entretenir des relations empreintes de compassion.
5. Souvenez-vous de la mort.
6. Fixez des buts, faites des promesses et soyez ambitieux tout en cultivant l'indulgence et la bonté envers vous-même.
7. Apprenez de manière précise comment le déni, l'auto-justification et le rejet d'autrui se manifestent et constituent une source d'affaiblissement dans votre vie.
8. Prenez soin de vous-même à tous points de vue chaque jour et faites-en une priorité de premier ordre.
9. Découvrez comment la projection (attribuer à autrui nos motifs souvent inconscients) et le transfert (faire inconsciemment d'une relation actuelle le prolongement d'une relation antérieure) influent sur votre vie.
10. Souvenez-vous qu'un point de vue, y compris le vôtre, si sincère soit-il, ne peut refléter la réalité que partiellement, et que l'admettre est un signe de sagesse, non de faiblesse.

Le domaine du « Nous »

1. Le pouvoir se développe par la compréhension d'un domaine particulier du « Nous »
   • Qu'est-ce qui est valorisé - rôles, savoir-faire, argent?
   • Quel est le sentiment général - peur, ressentiment, confiance?
   • Parler comme un membre intéressé, compétent, sincère et fiable du domaine du « Nous ».
   • Pouvoir prédire des événements et en avertir les membres du domaine du « Nous ».
2. Nous augmentons notre pouvoir en nous construisant une identité sociale à titre d'expert capable de communiquer clairement et perçu comme bien intentionné.
3. Le domaine du « Nous » est un monde d'interprétation et non d'objectivité. La rhétorique - qui persuade les gens et les amène à agir - est plus puissante que la simple précision.
4. Notre identité sociale détermine la portée qu'auront nos paroles; il est donc important de s'en occuper consciemment. Notre corps, notre habillement, nos manières et notre langage corporel sont autant d'éléments de notre identité sociale.

Le domaine de l'« Objectif »

1. Maîtrisez le vocabulaire.
2. Maîtrisez l'aspect technique.
3. Maîtrisez le ou les processus.
4. Tenez-vous à jour par des lectures, selon votre niveau d'intérêt, allant du plus technique (ex. études dans des revues universitaires) au plus pragmatique.
5. Exercez-vous à faire la transition du domaine de l'« Objectif » à celui du « Nous ».

Le tableau ci-dessous présente quelques exemples permettant de se faire une idée du genre d'exercices qui favorisent le perfectionnement d'une compétence particulière.

Tableau 4 : Exemples d'exercices

DOMAINE DU « Je » : Exercice favorisant le perfectionnement continu Partie 1 : À la fin de chaque jour, prendre de 15 à 20 minutes pour répondre aux questions suivantes : En quoi les circonstances vous ont-elles donné l'occasion de perfectionner ________ (qualité/vertu sélectionnée)? Dans quelle mesure vos actions/conversations ont-elles reflété votre progrès? Qu'avez-vous appris au sujet des étapes que vous devez franchir pour améliorer _________? Quelle mesure allez-vous prendre à la lumière des observations faites durant cet exercice? Part 2: At the end of each week, examine what you observed this week: Quel progrès avez-vous fait dans vos efforts pour améliorer ___________? Que vous ont enseigné sur vous-même/les autres/la vie, vos efforts pour améliorer ________? Quel progrès avez-vous l'intention de faire la semaine prochaine concernant __________?

DOMAINE DU « Nous » : Exercice pour se mettre à la place de l'autre Dans le cadre d'au moins 3 rencontres importantes chaque jour, faites ce qui suit : Imaginez-vous à la place de votre interlocuteur. Vivez pleinement comme si vous étiez cette personne. Conservez ce point de vue aussi longtemps que possible durant la rencontre. Lorsque vous êtes contrarié, déçu ou irrité par quelqu'un durant l'exercice, suivez les étapes du point 1.3. Chaque jour, consignez ce que cet exercice vous a appris sur vous-même et les autres. Chaque semaine, faites la synthèse de l'enseignement retenu.

DOMAINE DE L'« Objectif » : Définition des critères de performance Définissez des critères de performance dans le domaine de l'« Objectif » pour chaque personne dont vous avez la responsabilité. Rappelez-vous que ces critères seront interprétés à la fois par les domaines du « Je » et du « Nous ». Vous devrez donc : donner beaucoup, beaucoup d'exemples; montrer à chacun individuellement comment reconnaître les critères; faire la distinction entre explications (domaine du « Nous ») et résultats (domaine de l'« Objectif »).

SYNTHÈSE

Le modèle des domaines de compétence, comme tout modèle, n'est qu'un moyen de faciliter la compréhension de ce qui se passe chez une personne, un groupe, dans une situation donnée, etc. Il présente des perspectives distinctes pour voir et comprendre. Ce modèle, pas plus qu'un autre, ne pourra jamais fournir « la» réponse. Il est impossible d'arriver à une réponse entière et ultime. Traiter avec des êtres humains comporte toujours une part de mystère. L'opportunité et l'utilité de ce modèle sont donc fonction de sa capacité à aider le coach à comprendre le client et à déterminer en quoi devrait consister le coaching pour aider le client à atteindre ses objectifs. Pour mesurer la valeur de ce modèle, il est conseillé de l'employer à titre d'essai avant de l'appliquer à un client.

BIBLIOGRAPHIE

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2. Braaten, Jane. Habermas's Critical Theory of Society. New York. State University of New York, 1991.
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4. Dreyfus, Hubert L. >Being-in-the-World. Cambridge: The MIT Press, 1991.
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8. Schon, Donald A. The Reflective Practitioner. New York: Basic Books, Inc., 1983.
9. Schutz, Alfred and Thomas Luckmann. The Structures of the Life-World. Evanston, IL: Northwestern University Press, 1973.
10. Wilber, Ken. A Brief History of Everything. Boston, MA: Shambhala Publications, Inc., 1996.
11. _____. Sex, Ecology, Spirituality. Boston, MA: Shambhala Publications, Inc., 1995.