Symposium 1999 APEX

Table des matières

• Connexion
• Contexte : définition
• Contenu : Mentorat
• Contenu : Coaching

LE COACHING ET LE MENTORAT

Rick Fullerton

• Attitude d'apprentissage
• Écoute préalable
• Prêter attention au questionnement
• Intérieur / extérieur de la boîte
• Notre monde binaire
• Possibilités
• L'engagement d'abord

CONNEXION

• Connaître ceux qui ont 'plus' d'expérience, de pouvoir, d'autorité, de connaissances, de compétences
• Connaître ceux qui ont 'moins' d'expérience, de pouvoir, d'autorité, de connaissances, de compétences
• S'engager à réaliser plus que ce qui semble possible dans les circonstances
• Appuyer les engagements des autres

CRÉER DUNE CULTURE MARQUÉE PAR L'APPRENTISSAGE

• Cinquième rapport annuel de Jocelyne Bourgon
• La Re1ève
• Intégrer 1'apprentissage au travail - partout ; en tout temps
• Informel, souple, adapté, en temps opportun
• Relations et responsabilités
• Apprécier les différences et les distinctions

MENTORAT

Suzanne C. Faure, Ph.D

« Les recherches en gestion démontrent que les relations de mentorat facilitent la socialisation, réduisent le taux de roulement des jeunes professionnels, facilitent le transfères de connaissances et valeurs qui soutiennent la mission de l'organisation. Ces contributions de la productivité et la qualité de vie au travail sont significatives ; dans les organisations performantes le mentorat fait partie des fonctions courantes des gestionnaires. »

MENTORAT

• Fait partie du processus de générativité d'une organisation
• Joue le rôle de guide et soutien par le biais de quelqu'un au sein du système corporatif
• Existe depuis toujours de façon informelle
• Augmente son efficacité lorsque les individus en approfondissent l'apprentissage

POURQUOI LE MENTORAT ?

TENDANCE ORGANISATIONNELLE Démographie Changement Organisation apprenante Communauté

TENDANCE INDIVIDUELLE Élan naturel de croître Qualité de vie au travail Engagement org. lié aux occasions de perfectionnement Besoin de soutien et défi

POURQUOI LE MENTORAT

• Apprentissage continu
• Leadership
• Apprentissage par expérience
• Développement des ressources humaines
• Bénéficie tous les partenaires : mentors,
• protégé(e)s, organisation
• valorise le potentiel humain à coût minimal

QU'EST?CE QUE LE MENTORAT ?

• Une relation à long?terme
• Met à profit 1'expérience du mentor
• Répond à un besoin d'apprentissage du/de la protégé(e)
• Développe le potentiel
• Bénéficie chaque partenaire

DÉFINITIONN

• Le mentorat est une relation soutenue d'apprentissage entre un individu qui offre appui, défi et encouragement et partage son expérience, ses connaissances et sagesse avec un autre individu prêt à bénéficier de cet échange pour enrichir son cheminement professionnel.

MENTORAT

« Les mentors sont des gens compétents qui vont au-delà de l'ordinaire pour vous aider à clarifier vos buts personnels et à poser les gestes nécessaires à les atteindre. »

- (Linda Phillips-Jones, Ph.D.)

DÉFINITION

• Quelqu'un qui guide sans mener, prêche par l'exemple, et veut bien laisser le/la protégé(e) traverser les intempéries nécessaires à l'apprentissage et à la croissance.

CE QUE FAIT UN MENTOR :
FONCTIONS PROFESSIONNELLES

• Le mentor aide à apprendre les rouages, s'adapter, se préparer et cheminer professionnellement
• Enseignement
• Coaching
• Visibilité
• Protection

CE QUE FAIT UN MENTOR :
FONCTIONS PSYCHOSOCIALES

• Le mentor aide à développer un meilleur sens de compétence, identité et estime de soi et ainsi accroître son efficacité dans un rôle professionnel
• Modèle
• Encouragement
• Counselling
• Passage dune figure transitoire à ami (e)

DÉFIS DU MENTORAT

• Diversité
• Dépendance
• Sentiments négatifs
• Qualité de la relation
• Lien, valeurs

INGREDIENTS D'UN MENTORAT QUI FONCTIONNE

• Modè1e choisi
• Principes de base
• Engagement, confiance
• Choix
• Ressources, temps
• Sessions d'orientation
• Rétroaction
• Magie

CHOISIR UN MENTOR : CRITERES

• Permissif(ive), non?autoritaire, renseigné(e)
• Analytique
• Croit au perfectionnement
• Communicateur(trice), questions ouvertes, écoute active
• Joint le pratique au théorique
• Organisé(e)
• Croit en 1'apprentissage par 1'expérience
• Gère son temps

K. Kram, Ph.D. 'Mentoring in the Workplace'

BENEFICES : MENTORS

• Occasion de connaître des façons de penser, des connaissances et des perspectives nouvelles et variées
• Occasion de contribuer à la formation des chefs de file de demain
• Occasion d'améliorer son propre leadership
• Satisfaction personnelle
• Occasion de réfléchir à des questions importantes d'ordre personnel ou organisationnel

BÉNÉFICES : PROTÉGÉ(E)S

• Conseils judicieux
• Aide et encouragement
• Occasions de se familiariser avec les façons de décider et de diriger des gestionnaires supérieurs
• Accès aux connaissances de l'organisation et aux réseaux professionnels.
• Aide au développement de nouvelles compétences (SCT)

BÉNÉFICES : ORGANISATIONS

• Employés mieux informés et ayant de plus vastes perspectives
• Engagement manifeste quant à la formation et au maintien en poste de chefs de file
• Meilleures communications et partage des valeurs
• Milieu de travail plus stimulant et efficace
• Bons modèles pour les employés(es) (SCT)

MENTORAT

« Le mentor nous offre la magie qui permettra de pénétrer la noirceur : un talisman en guise de protection contre les mauvais sorts, un joyau de sagesse, une carte géographique, et parfois simplement du courage. Le mentor apparaît toujours en début de voyage, comme une sage femme, une aide à la naissance de nos rives. Le mentor est un guide. »

Auteur inconnu

Comment trouver un mentor ?

• La confiance mutuelle, le respect et une « chimie » entre le mentor et le participant sont essentiels au succès dune relation. II arrive que cela « clique » immédiatement, mais la plupart du temps, la relations se développe au fil du temps, grâce à l'effort et l'engagement. Pour débuter, cherchez un mentor qui :
  • est axé sur les gens
  • est engagé dans la formation et le perfectionnement
  • est perçu comme ayant du succès au sein de l'organisme
  • connaît les ressources à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisme
  • connaît les objectifs de l'organisme, ses politiques, fonctions, voies de communication, programmes de formation, etc.
• Lorsque vous interviewez des mentors éventuels, passez en revue la liste mentale suivante :
  • Est-il un bon communicateur et un bon écoutant (habileté en communications interpersonnelles) ?
  • A-t-il un réseau personnel vaste et efficace de collègues (connaissance organisationnelle) ?
  • A-t-il déjà géré de grands groupes ou présidé des comités ou des groupes de travail (expérience en supervision) ?
  • Possède-t-il une compétence professionnelle ou technique particulière qui est intéressante ou complémentaire à vos habiletés (diversité) ?
  • Son personnel et ses pairs cherchent-ils à avoir son avis (pouvoir personnel) ?
  • Reconnaît-il la contribution des autres ?
  • Prend-il des risques et accepte-t-il les échecs ?
  • A-t-il de l'expérience en tant que mentor ?
• Choisissez un mentor ayant le plus de qualités possibles tout en sachant qu'il ou elle développera des habiletés additionnelles en travaillant avec vous.

Mentorat ? Premières rencontres

Les premières rencontres, si les deux parties impliquées en conviennent, créent le lien de mentorat. Ce n'est qu'avec soin qu'il sera possible d'établir des fondements solides à la relation. Le mentorat est une relation entre deux individus. Les styles varient selon les personnels impliqués. Ce qui suit offre une orientation aux rencontres :

• prenez connaissance : parlez de votre cheminement de carrière
• parlez de ce que vous avez à offrir; renseignements, compétences, expérience
• parlez de ce que le/la protégé(e) s'attend du partenariat
• passez en revue les principaux objectifs du/de la protégé(e)
• déterminez le temps et le lieu des rencontres
• assurez-vous de bien saisir vos rôles et responsabilités respectives
• parlez de confidentialité
• déterminez la date et le lieu de votre prochaine rencontre

Voici quelques question pour alimenter votre réflexion individuelle et discussion

• pourquoi suis-je mentor/protégé(e) ?
• qu'ai-je à offrir/qu'est-ce que je veux ?
• quelles préoccupations significatives pourraient surgir ?
• je tiens fortement à quoi ?
• dans quels domaines est?ce important que mon mentor/participant et moi soyons d'accord ? Soyons différents ? Pour lesquels je me sens neutre ?
• qu'en est-il de la confiance et du respect ?
• quelles sont mes préférences typologiques de personnalité ? Mon style d'apprentissage ?
• comment affectent-ils mes interactions avec les autres ?
• quelles habiletés de mentorat ai-je ou veux-je que mon mentor ait ?
• quels individus sont connus de nous deux ? Comment ceci peut-il affecter le mentirent ?
• quel est mon concept du développement personnel ?
• qui a été/est pour moi un mentor ? Quels en ont été les bénéfices ?

Mentorat
Bibliographie

• Hay,J. Tranformational Mentoring. Creating developmental alliances for changing organizational cultures. McGran-Hill International (UK), 1995
• Houle, R. Des mentors pour la relève. Montréal: Méridien, 1995
• Phillipes-Jones, Ph.D., L. Mentors and Protégés. How to succeed with the new mentoring partnerships. California: Coalition of counselling Center, 1997
• Kram Ph.D., K. Mentoring in the Workplace, in Hall,D. G. Career Development in Organizations, Chapter 5. San Francisco: Jossey-Bass, 1986
• Murray, M., and M.A. Owen. Beyond the Myths and Magic of Mentoring. San Francisco:Jossey-Bass, 1991.
• Shea, G. Mentoring. Helping Employees Reach their Full Potential. New York: AMA Publishing Division, 1994
• Zey, M. The Mentor Connection. Strategic Alliances in Corporate Life. New Brunswick, New Jersey: Transactions Publishers, 1993

COACHING

Paul Lefebvre

Une idée pour notre temps

« La définition de la folie est de refaire sans cesse la même chose et de s'attendre à des résultats différents. »

Albert Einstein

Au XVIème siècle le mot anglais < coach > voulait dire carrosse ou diligence. C'était un moyen de transport pour des personnes voulant se rendre de la place où elles étaient à la place où elles voulaient être.

Coaching :
La définition du CCG

• Le coaching est un processus d'apprentissage confidentiel, hautement personnalisé et axé sur les résultats, qui permet au cadre supérieur de développer ses talents et améliorer son efficacité professionnelle.
• Le coaching est basé sur une réflexion sur ce qui produit l'action et non sur une approche de modification du comportement

Pour la chenille, selon sa vision du monde... il est impossible de voler

En quoi consiste le coaching ?

• Évoquer l'excellence chez les autres
• Explorer de nouvelles façons d'interpréter le monde
• Ce qui manque et non ce qui est bien ou mal
• Engagement à l'action et au rendement à long terme
• A la recherche de possibilités et de percées avec l'aide d'un partenaire de pensée

De votre point de vue

• une percée
• nouvel environnement / transition
• enjeux complexes
• perfectionnement / efficacité personnelle /croissance personnelle
• éflexion - personnelle, carrière, travail, possibilités

Je fais appel au coaching lorsque :

• je me suis engagée à plus que ce qui est raisonnable et prévisible
• je suis bloquée et que la résolution de problèmes habituelle ne me satisfait plus
• je veux réfléchir sur ma façon d'être en tant que leader et gestionnaire
• Je dois revoir ma façon de développer et de maintenir des relations efficaces
• je veux améliorer ou accroître mes compétences personnelles ou professionnelles
• je m'aperçois que je remets souvent en question mes capacités et mes décisions
• j'ai besoin d'avoir un autre point de vue sur les possibilite6s ou sur les actions
• je dois voir les blocages comme des occasions à saisir

Types de coaching

• Donner des conseils / rétroaction
• Résoudre des problèmes
  • avec l'aide d'un expert
• Améliorer une aptitude on un comportement
  • instructeur, formateur. conseiller, appui
• Transformer la façon de concevoir le monde
  • réflexion avec un partenaire de pensée

Un Coach

Un coach est un observateur différent, tourné vers l'action, à l'écoute de votre engagement à l'égard de vos objectifs, et qui vous aide à changer votre façon d'interpréter le monde ; il est plus concentré sur votre engagement que vous pouvez l'être ; elle est une partenaire qui vous aide à créer un nouvel avenir pour vous-même.

Que chercher chez un coach ?

• Très bonne expérience de coaching
• Connaissances poussées dans le domaine
• Efficacité du langage et de l'écoute
• Passion pour le succès des autres
• Comportement éthique
• Respect de votre engagement

Le travail d'un coach

• être partenaire de pensée et d'apprentissage
• être à 1'écoute de vos engagements
• Observer vos actions et provoquer des conversations afin de vous aider à faire concorder vos actions et engagements
• Questionner votre façon d'interpréter le monde
• Miser davantage sur le présent et le futur

Le bon coach pour moi

• Y a-t-il un respect et une confiance mutuelle ?
• Y a-t-il une compréhension de ma situation et de mon engagement ?
• Est-ce que son approche est compatible avec mes besoins ?
• Puis-je travailler étroitement avec cette personne ?

de James Flaherty:

« Coaching, you see, is not telling people what to do; it's giving them a chance to examine what they are doing in the light of their intentions. »

de Jim Selman:

« In my view, coaching and leadership are virtually the same ? something is changing in the way we see the world. »

de Tracy Goss:

« As a coach, your role is to create an opening for action that allows people to get untangled from their structure of interpretation, and focus on the future to which they are committed. »

Lectures

Livres :

• Flaherty, James (1999) Coaching : Evoking Excellence in Others, Boston : Buttervvorth-Heinemann,
• Flores, Fernando and Winograd, Terry (1986) Understanding Computers and Cognition : A New Foundation for Design Norwood, N.J. : Ablex Pub. , Corp. ,
• Goss, Tracy (1996) The Last Word on Power, Doubleday
• Hargrove, Robert (1995) Masterful Coaching, San Francisco : Jossey-Bass/Pfeiffer
• Kinlaw, Dennis C : (1999) Coaching for Commitment : Interpersonal Strategies for Obtaining Superior Performance for Individuals and Teams San Francisco, CA : Jossey-Bass/Pfeiffer

Autre:

• Hudson, Frederic : The Handbook of Coaching, A Resource Guide to Effective Coaching with individuals and Organisations, The Hudson Institute of Santa Barbara. Web site : www.hudsoninstitute.com
• Whitherspoon, R. and White, R. P. (1997) Four Essential Ways that Coaching Can Help Executives, Center for Creative Leadership, Greensboro, North Carolina