By Jim Selman and Rick Fullerton

CET ARTICLE S'ADRESSE-T-IL À VOUS?

Le présent article vise trois publics importants : premièrement, les leaders et les coachs professionnels, qu'ils travaillent au sein d'organisations ou fournissent des services sur une base temporaire ou contractuelle; deuxièmement, les nouveaux coachs, c.-à-d. les personnes en train de parfaire leur formation et leur réflexion dans le domaine et celles qui ont tâté le terrain en suivant des cours comme Coaching vers les percées et l'engagement offert par le Centre canadien de gestion; troisièmement, quiconque s'intéresse au coaching ou envisage de travailler avec un coach. Dans cet article, on expose des concepts du coaching — une discipline qui peut aider à atteindre des sommets inimaginables — et on propose des questions éthiques susceptibles d'intéresser quiconque songe à retenir les services d'un coach.

INTRODUCTION

Ces dernières années, le coaching est devenu in dans beaucoup d'organisations et a conquis le cœur et l'esprit de ceux qui considèrent cette forme d'entraînement comme une approche révolutionnaire de la gestion et du leadership. Coaching n'est pas simplement un nouveau mot à la mode décrivant un style de gestion axée sur l‘humain, mais plutôt un paradigme distinctif de la collaboration avec des personnes et de l'atteinte de résultats sans précédent. C'est une méthode de communication où le coach a à cœur les engagements de la personne ou de l'équipe coachée et a les moyens d'offrir des possibilités et des actions hors du commun.

La culture de gestion traditionnelle réside dans l'engagement de prédire l'avenir, puis de contrôler les comportements et les systèmes humains pour atteindre les objectifs fixés. À l'opposé, la culture du coaching est fondée sur l'engagement de créer ou d'inventer l'avenir, puis de donner aux coachés les moyens de se dépasser. Le centre du pouvoir et de la responsabilité passe littéralement du dirigeant au dirigé. Dans la plupart des organisations, le coaching n'est pas un rôle formel, mais une série de compétences et une façon d'être dans le monde qui peut donner aux gens une liberté d'action dans de nombreux rôles, notamment dans celui de gestionnaire. En examinant la nature de l'action exercée, nous avons conclu que coaching et leadership sont presque synonymes.

À notre avis, les personnes se donnant le titre de coach exécutif ou organisationnel doivent adhérer à des normes élevées de responsabilité et de responsabilisation. Notre préoccupation première est de protéger les intérêts des coachés. Un code d'éthique offre un mécanisme permettant de clarifier ce à quoi les gens peuvent s'attendre et sert d'assise pour l'examen du rendement éthique. Dans le présent article, nous proposons aux coachs un code dont ils peuvent s'inspirer et sur lequel les consommateurs peuvent se fonder pour choisir un coach certifié. Toutefois, à l'instar d'autres codes d'éthique, celui-ci n'est valable que si un groupe d'individus acceptent d'y adhérer et dans la mesure où il exerce une incidence dans nos choix quotidiens.

LE COACHING N'EST PAS QU'UNE MODE PASSAGÈRE

Le coaching est en train de devenir une discipline importante et distinctive dans les organisations, d'où la nécessité de parler d'éthique. Il faut par ailleurs être sensible à la faculté de la culture traditionnelle de s'approprier une idée nouvelle, renforçant par là le paradigme actuel. Dans beaucoup d'organisations, on parle (non sans une pointe de cynisme) de « saveur du mois » ou, si l'on veut, de « nouveauté » artificiellement rajeunie, ou de réchauffé, qui peut donc être écartée. Le défi est de ne pas jeter ou miner ce qui est utile, puissant et nouveau et d'éviter de donner dans les interprétations creuses, ou de céder à l'œuvre de séduction des spécialistes recourant à un nouveau concept populaire pour vendre leurs approches « recyclées ».

Au cours de la dernière décennie, le coaching a suscité beaucoup d'attention et permis à certains de tirer parti de l'intérêt et de la demande accrus. Durant ces dix années, des milliers de personnes ont été formées ou se sont déclarées coachs, les programmes d'enseignement ou de certification ont proliféré, de multiples ouvrages sont parus et des conférences ont continué d'être données. Plusieurs grandes entreprises ont même remplacé le mot « gestionnaire » par « coach » dans leurs publications et leurs organigrammes et sur leurs cartes d'affaires. Mais de toute évidence, le changement d'étiquette ne modifie pas le comportement ou les enjeux sous-jacents de la vie et de la culture organisationnelles. Les États-Unis et le Canada compteraient à l'heure actuelle jusqu'à 10 000 coachs. Beaucoup d'entre eux sont sûrement très compétents et contribuent de façon positive à la culture de l'entreprise et des personnes coachées, mais certains se donnent le titre de coach et appliquent des techniques traditionnelles, prodiguent des conseils, et continuent d'adhérer au paradigme usé du pouvoir et du contrôle.

Cela peut semer beaucoup de confusion chez les clients. Bien sûr, certains s'attendent à ce que leur coach leur dise, par exemple, comment tenir leur bâton ou comment rédiger leur C.V. D'autres qui ont connu la Gestion de la qualité totale ou des initiatives de déstratification organisationnelle peuvent avoir eu affaire, au lieu de superviseurs, à des coachs ou des facilitateurs nouvellement formés pour les habiliter et les soutenir. Ces coachs peuvent exercer une influence très positive sur des organisations et des individus, mais ils n'ont rien de commun avec les coachs certifiés capables d'aider des personnes à se dépasser littéralement en adoptant de nouvelles façons d'être.

COACHING : LÀ OÙ LA CONFIANCE RÈGNE

Comme Warren Bennis et d'autres l'ont suggéré, le coaching est de par sa nature très personnel et fondé sur une grande confiance entre le coach et les coachés. Le coaching n'est pas une thérapie, mais la qualité de la relation est semblable et les conséquences, positives ou négatives, peuvent être tout aussi profondes. La relation de coaching est en effet fondée sur deux éléments clés. Premièrement, le coach est un fin observateur qui a pour tâche d'ouvrir au coaché des possibilités plus grandes que celles qu'on lui offre normalement. Pour cela, le coaché doit être absolument sûr que le coach agit uniquement dans son intérêt. Deuxièmement, l'objectif de la relation coach-coaché est de donner à ce dernier une liberté d'action sans précédent qui, plus souvent qu'autrement, est contraire à son expérience et à ses compétences traditionnelles et est contre-intuitive. Autrement dit, le coaché doit prendre des risques personnels importants pour tirer pleinement profit de la relation de coaching. S'il y parvient, les avantages sont manifestes et valident la démarche. S'il y a échec, il doit être prêt à en subir les conséquences peut-être négatives et à en assumer la responsabilité.

Voici l'interprétation la plus utile d'un groupe de participants à qui on avait demandé de faire la distinction entre moralité, éthique et valeurs : la moralité est la règle de Dieu, l'éthique est la règle d'un groupe et les valeurs sont les règles de chaque individu. Idéalement, ces règles vont dans le même sens et deviennent notre cadre de vie. Souvent, toutefois, nous sommes confrontés à des choix où les règles ne sont pas toujours claires et peuvent sembler contradictoires. De plus, dans bien des cas, nos actions ne sont pas tant le fruit de choix délibérés que la réaction naturelle ou automatique à des situations dans lesquelles l'éthique est régie par les idées reçues, l'opportunisme, l'habitude ou le tâtonnement.

Dans la fonction publique fédérale, la plupart des dirigeants connaissent le rapport du groupe d'étude de la fonction publique sur les valeurs et l'éthique piloté par le regretté John Tait. Les auteurs proposent quatre catégories de valeurs :

• démocratiques;
• professionnelles;
• éthiques;
• personnelles.

Cela révèle une autre façon de voir les normes de conduite auxquelles devraient adhérer les coachs et ce que nous attendons d'eux. En lisant le reste de l'article, il peut être utile de considérer les liens avec ces catégories et les conséquences pour les coachs qui œuvrent dans une administration publique.

Selon nous, pour que le coaching devienne une discipline ou une profession reconnue, il faut établir une série de règles. Autrement, le coaching pourrait devenir une mode passagère, et la possibilité d'en faire le paradigme de la liberté d'action dans les organisations et au niveau de la haute direction serait perdue. Nous invitons collègues et clients à prendre cette proposition comme point de départ ou comme une assise qui peut être enrichie ou élargie. Voici donc les règles — le code d'éthique — que nous proposons.

1. Un coach est clair concernant les limites de sa compétence.

   Compétence se définit comme étant la capacité de faire des promesses et de les tenir. L'un des paradoxes du coaching est que pour être efficace, un coach n'a pas besoin d'avoir une connaissance aussi pointue que son client dans une discipline donnée ni n'a à fournir le rendement exigé de ce dernier (qu'on songe aux coachs de grands athlètes ou artistes). Le coach doit toutefois être capable de promettre un résultat que le coaché ne peut atteindre par lui-même. Par exemple, une personne peut être compétente pour coacher des gens dans certains domaines comme leurs relations et leur communication avec d'autres, leur façon d'évaluer leur comportement et leur situation, et leur rapport avec leurs propres engagements. Les percées effectuées dans ces domaines peuvent avoir un effet extraordinaire pour à peu près n'importe qui dans n'importe quel secteur. Le même coach peut toutefois n'avoir aucune compétence pour rédiger des programmes informatiques, réaliser une étude de marché ou dresser un bilan. La question éthique est la suivante. Un coach doit en savoir assez sur ce que font ses clients pour les écouter efficacement. De même, les interventions du coach doivent être centrées sur les engagements du coaché et ses demandes de coaching.

   Un coach doit composer avec le phénomène de la cécité cognitive, la limite entre ce que nous savons et ce que nous ne savons pas que nous ne savons pas. C'est là où le coaching prend toute sa valeur, car personne ne peut se voir agir ou avoir une vue objective de son propre monde. Si un coach n'est pas vigilant et n'a pas conscience de ses propres limites, la distinction entre expertise et opinion peut être perdue. Si pareille chose se produit, le coach peut être réduit à prodiguer des conseils et le coaché risque d'agir sur les conseils d'une personne moins compétente que lui.

   Pour prendre conscience de ses propres limites et les gérer, le coach doit lui-même avoir un coach. Il faut se méfier de quiconque prétend être un coach s'il n'est pas lui-même coaché. Nous recommandons donc aux personnes qui embauchent un coach de lui demander dans quels secteurs exactement il n'a aucune compétence. Le coach peut évidemment donner des conseils, mais quand il est conscient de ses limites, il sait clairement que « ça, c'est pas du coaching » et prévient ainsi toute confusion possible ou des résultats imprévus.

2. Un coach fait preuve de professionnalisme en tout temps et clarifie la nature de la démarche.

   La marque des professionnels dans n'importe quel domaine est de dire très clairement à leurs clients ce qu'ils offrent, et ce qu'ils n'offrent pas. Les promesses faites peuvent être consignées par écrit et devenir la base d'une évaluation ultérieure des résultats et de la valeur ajoutée. Coach et coaché doivent toujours établir clairement les attentes de part et d'autre, non seulement parce que c'est là une bonne pratique professionnelle, mais aussi parce que la relation de coaching est en soi dynamique. Ni le coach ni le coaché ne peuvent prévoir ou proscrire ce qu'elle sera. Elle évoluera au fil du temps et, dans la plupart des cas, forcera le coach à faire preuve de créativité. La clarification des règles de base établit donc un cadre à l'intérieur duquel les individus peuvent travailler. De même, le coaché peut bien formuler de nouvelles requêtes au fur et à mesure qu'il découvre la possibilité d'obtenir des résultats dans des sphères autres que celles envisagées à l'origine. Enfin, il revient au coach de clarifier la nature de la relation avec le coaché, surtout en ce qui concerne la puissance du choix exercé par ce dernier. En bref, le coach doit être explicite au sujet du coaching, de sa teneur et de la relation.

   L'une des raisons pour lesquelles il est important de jouer cartes sur table dès le début est que le coaching peut traumatiser la personne coachée. Il est souvent difficile en effet de sortir de l'inertie et de modes de comportement imposés, d'où la nécessité d'être très clair et d'exiger un engagement de la personne concernée. Qui dit coaching, dit actions « déraisonnables » de la part du coaché, ce qui peut entraîner beaucoup de réticence et de rationalisation pouvant empêcher d'exploiter à fond le coaching ou susciter des rapports de force classiques ‘pouvoir-contrôle' entre coach et coaché. L'entente conclue devrait préciser les limites à respecter, les protocoles et les pratiques à suivre pour surmonter la résistance éventuelle et les embûches possibles. Le coaching ne marche que lorsque le pouvoir et le choix reviennent au coaché. L'incapacité de comprendre et de clarifier cela au début de la relation peut amener le coach à conclure qu'il assume ou obtient le rôle d'autorité et de contrôle dans la relation. Cela réduira à rien ou obscurcira les avantages du coaching et, même s'il a pu obtenir des résultats, le coaché peut être incapable d'aller plus loin sans l'aide du coach.

3. Les coachs sont conscients de la valeur de leur travail et veillent à toujours être à la hauteur des honoraires établis.

   À notre avis, le coaching est un privilège. Les personnes coachées nous donnent en définitive la permission de les observer et d'intervenir dans leur vie et leur façon d'être au travail et dans leur milieu. La confiance qu'elles doivent faire au coach pour qu'il puisse jouer son rôle est extraordinaire et doit être considérée comme un cadeau de leur part. La relation est analogue à celle entretenue avec des médecins, des prêtres, des thérapeutes ou des amis intimes. Il est facile dans ce type de relation de trahir la confiance ou d'abuser, que ce soit sur le plan sexuel, politique, économique ou personnel. Toutes ces formes d'abus sont inacceptables.

   Une façon de reconnaître et de préserver cette relation particulière est d'établir exactement le montant des honoraires (s'il y a lieu) et de résister à toute tentation de profiter de circonstances débordant les conditions fixées. Dans un rapport de dirigeant-subalterne au sein d'une organisation, ce peut être implicite, mais il revient au coach d'être explicite, comme il le serait s'il était un entrepreneur indépendant. Le coaching est un service recherché, et le coach fixe des honoraires quotidiens ou horaires d'après ce que lui et son client jugent raisonnable. L'aspect financier réglé, il faut établir les pratiques qui permettront de maintenir la relation à un niveau professionnel. Quand il effectue des percées, le coaché peut éprouver une émotion et une gratitude extraordinaires. Dans certains cas, ces percées sont inestimables ou valent plusieurs fois la somme des honoraires fixés. Il faut toujours se rappeler que le résultat appartient au coaché et que le coach a déjà touché son dû, concrètement ou à la seule satisfaction d'avoir donné à quelqu'un les moyens de se dépasser.

   Outre la fixation des honoraires pour prévenir la rémunération inadéquate des services rendus, d'autres questions éthiques se posent. L'un des abus souvent commis par les consultants professionnels est de se servir du coaching pour conforter leur place et décrocher des contrats plus lucratifs dans l'organisation du client. Beaucoup de coaches sont aussi des formateurs ou des consultants en gestion, mais la relation avec le client sera compromise si le coach l'exploite pour améliorer son chiffre d'affaires. Une autre forme d'abus souvent constatée est celle du coach qui, à l'insu de son client, tire profit de la relation pour promouvoir le coaching auprès d'autres personnes. Enfin, comme le coaching implique un niveau de confiance et d'ouverture, les deux personnes peuvent éprouver une attirance physique l'une pour l'autre. D'un point de vue éthique, encourager ou exploiter pareille attirance serait une autre forme manifeste d'abus.

4. Pour évaluer les résultats obtenus, un coach applique des critères clairs et réalistes.

   Les percées étant en soi imprévisibles, il n'est guère facile de répondre à la question « comment mesurer les résultats d'une relation de coaching? » Si un résultat peut être prévu, il ne s'agit pas d'une percée. Difficile également de mesurer quelque chose qui survient d'abord et avant tout dans la façon d'être du coaché, laquelle devient le contexte des mesures prises par celui-ci et des résultats qu'il obtient. La démarche est, de par sa nature, globale. La seule façon d'évaluer les résultats du coaching est d'examiner les actions et les résultats du coaché. Les seuls critères possibles sont les engagements déclarés de ce dernier : selon lui, il n'y serait jamais parvenu seul.

   Un aspect important de la plupart des relations de coaching est que, même si les engagements pris au début sont les critères d'évaluation de base, ils ne représentent pas les seuls résultats qui seront obtenus. À cause du caractère holistique de la démarche, les coachés déclarent souvent des résultats obtenus dans d'autres domaines. Ainsi, même si nous coachons surtout des travailleurs, ceux-ci nous font part de changements observés dans leurs relations avec la famille ou avec eux-mêmes. Nous recommandons que le coach et le coaché se donnent pour règle d'évaluer souvent et rigoureusement les résultats dans divers aspects de la vie et les documentent. Les notes prises seront utiles car lorsqu'il y a percée, on a naturellement tendance à oublier par quoi on a commencé et il peut devenir plus difficile d'établir un lien entre la relation de coaching et les résultats obtenus.

   Il se peut que les résultats d'une relation de coaching soient jugés acceptables ou satisfaisants sans pour autant représenter une percée. Ils peuvent être manifestement appréciés et reconnus, mais d'après nous, ils correspondent également à ceux qui peuvent ou doivent être obtenus dans d'autres types de relation de perfectionnement comme la formation, le counselling, le mentorat, la supervision normale et même l'autoapprentissage. Le coaching est une discipline en soi qui vise non seulement l'amélioration graduelle d'une situation, mais la prise de mesures et l'obtention de résultats sans précédent par les personnes coachées.

5. Un coach professionnel est membre d'un groupe; il habilite celui-ci ainsi que la profession.

   Une profession est un groupe de personnes qui tirent leur identité, leurs pratiques et, jusqu'à un certain point, leur pouvoir, du groupe lui-même. Elles ne sont pas simplement membres d'un club ou d'une association; à l'instar de leurs collègues, elles contribuent à la discipline et sont sources d'une réflexion et d'une inspiration nouvelles. Il y a toujours de la rivalité au sein d'une profession, mais cette rivalité n'est pas le principal facteur régissant la stratégie et l'action. On constate un grand engagement envers les clients et la profession dans son ensemble, y compris une adhésion générale à ses traditions et à ses pratiques. Par exemple, un chirurgien n'opérera pas un proche, non pas parce qu'il en est incapable, mais parce que la profession trouve que le risque de perdre son objectivité est trop compromettant. La solidarité manifestée va dans les deux sens : d'une part, l'individu tire son autorité, son savoir et sa valeur du groupe et, d'autre part, celui-ci existe grâce à la responsabilité et à l'engagement de tous les professionnels qui en font partie.

   Par ailleurs, il n'y a pas d'organisation reconnue qui représente les coachs de profession et les personnes appelées à faire du coaching dans l'exercice de leurs fonctions. Il existe plusieurs associations, et beaucoup de coachs ont conclu avec d'autres des ententes informelles. À ce moment-ci, il n'y a pas d'autorités d'accréditation largement reconnues ou de normes régissant la discipline. L'International Coach Federation participe à l'établissement de telles normes et a un système d'accréditation pour les programmes de formation. Cette forme de structuration de la profession commence donc à poindre, mais rien n'indique clairement que les professionnels du coaching y adhèrent. Il est pour cette raison important que quiconque offrant des services de coaching précise au client ses compétences, son expérience, ses références et ses conditions. De même, les personnes sur le point d'entamer une relation de coaching voudront être sûres que leur coach a les qualités recherchées.

6. Un coach représente pour le coaché la possibilité d'effectuer des percées. Quand il ne peut plus assumer la responsabilité de cette possibilité, le coach doit mettre un terme à la relation.

   Un paradoxe du coaching est que les percées se font toujours à la limite de ce qui est réaliste et raisonnable et de ce qui est irréaliste et déraisonnable. Avant que Roger Bannister brise le record du mille en quatre minutes, nul ne savait que c'était possible. Les possibilités n'existent pas en réalité; elles n'existent que dans la vision et l'engagement d'êtres humains. Si elles existaient concrètement, elles seraient citées en exemple. Un coach a entre autres la capacité de clarifier et de faire valoir à un coaché la possibilité d'atteindre un sommet dans l'histoire quand rien ne laisse présager pareille percée.

   Le coach traite toujours avec deux personnes : l'une qui possède expérience, talent et savoir et l'autre qui représente la possibilité. C'est à cette dernière que s'intéresse le coach. S'il cesse de voir le coaché comme une possibilité, il cherchera inévitablement à combler ses lacunes plutôt qu'à lui donner les moyens d'atteindre les résultats lui-même.

   On demande souvent : « quand cesse-t-on de coacher quelqu'un? » On peut mettre un terme à une relation pour de multiples raisons, par exemple le coaché refuse ou est incapable de faire confiance au coach, ou le désir du coaché d'effectuer une percée s'est estompé. Il manque peut-être tout simplement de temps, d'intérêt ou de ressources pour faire le nécessaire. Un coach devrait également se retirer quand il ne peut plus distinguer la possibilité entrevue chez le coaché ou en être responsable. C'est important car le coach est souvent le seul à voir la possibilité. Le coaching devient inutile quand la possibilité disparaît. Si on ne met pas fin à la relation, celle-ci peut se transformer en un exercice de corationalisation ou de codépendance qui est généralement malsain et improductif.

7. Un coach est responsable.

   Le coach doit s'inspirer de Harry Truman qui disait que la responsabilité commence là où s'arrête l'autorité. Un des paradoxes du coaching est que même si le coach est responsable à 100 %, il doit entretenir avec la personne ou l'équipe coachée un rapport qui permet à celle-ci d'être également responsable à 100 %. Quand ils nient leur responsabilité et lient la victoire ou la défaite aux circonstances ou à ceux qu'ils coachent, les coachs font du tort à ces derniers et à eux-mêmes et ne parviennent plus à situer le contexte dans lequel le coaching est possible.

   La responsabilité se définit ici comme la capacité à réagir, par opposition à celle d'accepter le blâme ou le crédit avant ou après le fait. Être responsable signifie prendre sur soi, s'approprier même, ce qui arrive dans son monde. Cette notion de responsabilité fait voir différemment les circonstances dans lesquelles on se trouve, y compris tout ce qui s'est produit, se produit ou pourrait se produire. Les coachs promettent des percées. Si celles-ci ne se matérialisent pas, ils n'ont pas tenu parole et ce sont eux les responsables.

   Les succès et les échecs sont relatifs pour l'observateur et dans une période donnée. Par exemple, subir une défaite dans une saison ne constitue pas un échec. Il est toujours possible de critiquer la stratégie après le fait. Un coach, toutefois, s'attache non pas aux interprétations des nombreux gérants d'estrade, mais à l'action, aux résultats et à l'avenir. Le comportement éthique d'un coach doit être guidé par ses jugements portés à un moment ou un autre dans le contexte de la responsabilité qui lui revient. C'est une façon d'être d'un coach car il atteint les buts fixés sans exercer de contrôle ou de force. Cela veut dire être bien attentif et clair concernant ce qui se dit dans les conversations avec le coaché et, aussi, au sujet des résultats visés. S'il tente de contrôler l'action du coaché, le coach aura tendance à réagir à ce qui se passe. C'est un signe qu'il s'est laissé convaincre par les circonstances ou l'histoire du coaché, annihilant par conséquent toute possibilité de percées.

   La réussite ou l'échec est constaté à la fin de la période établie au départ. Il n'existe pas de règles indiquant clairement ce que devraient être les conséquences si on conclut à un échec. Dans le sport, la défaite peut entraîner le renvoi du coach; dans d'autres contextes, on peut imposer une sanction ou exiger le remboursement d'une partie des honoraires. De simples excuses et la promesse de revoir la stratégie de coaching peuvent également suffire. De deux choses l'une : les coachs assument leur responsabilité ou ils perdent la relation privilégiée qu'ils entretiennent avec les coachés et le contexte créateur dans lequel ils évoluent. Le coaching devient alors uniquement une partie de l'équation et ne permet plus de donner à d'autres la liberté d'action ou le goût du dépassement recherché.

8. Un coach établit une distinction claire entre le coaching et d'autres types de relations d'aide.

   L'une des grandes idées qui se dégagent de notre interprétation du coaching est que celui-ci change la façon dont les gens se voient eux-mêmes dans leur contexte. Et cela ne se produit pas parce qu'ils bénéficient d'autres connaissances ou informations ni parce qu'on leur donne un nouveau modèle. Il s'agit ici d'un changement de nature ontologique ou, si l'on veut, dans l'être d'une personne. C'est aussi une façon de décrire ce qui arrive quand une personne jouit d'une nouvelle possibilité d'agir. La composante existentielle a été examinée sous de nombreux angles et est, croit-on en général, de nature psychologique ou spirituelle, d'où l'analogie souvent faite entre coaching et rôle consultatif. À notre avis, le coaching n'a rien en commun avec les disciplines ou les approches visant le changement par une plus grande compréhension de soi en ajoutant de la nouvelle information. Le coaching est fondé sur des paradigmes et des traditions différentes. Bien que le coaching partage souvent des objectifs semblables à ces disciplines il est distinct. Par esemple, conseillers et thérapeutes visent souvent une intervention au niveau du for intérieur de la personne. Le coaching, lui, s'intéresse exclusivement à l'action et laisse au coaché la responsabilité du motif et des sentiments profonds qui l'animent.

   Les coachs s'aventurent donc sur un terrain glissant quand ils tentent ou promettent de changer un comportement ou une réalité autrement que par le coaching. Un coach n'est habituellement pas un thérapeute, bien que certains thérapeutes offrent aussi des services de coaching. Pour éviter toute confusion possible entre les disciplines, on se gardera notamment de poser des questions commençant par pourquoi. Par exemple, quand on prend un risque, il est normal d'avoir certaines appréhensions. La plupart des gens veulent comprendre le motif de leurs craintes et demandent au coach de les aider à les surmonter. Il est important que le coach manifeste de l'empathie et reconnaisse la peur ressentie; toutefois, son travail ne consiste pas à dissiper les craintes du coaché, mais plutôt à lui donner des pistes ou des moyens d'action.

   Cette distinction est particulièrement importante quand on travaille avec des gens évoluant dans des disciplines intéressant également d'autres professions. Le coaching et d'autres spécialités se fondent sur des critères comme la confiance, la sincérité, la constatation de l'inertie ou de l'inefficacité récurrente et l'impact sur des valeurs culturelles comme la responsabilité, la responsabilisation, la prise de risques, le courage et la capacité à faire abstraction du passé. Pour éviter toute fausse représentation ou confusion, le coach a la responsabilité éthique de clarifier la distinction entre le coaching et d'autres spécialités, notamment les fondements théoriques et pratiques du coaching.

9. Un coach est engagé aux engagements du coaché.

   En coaching, le pouvoir appartient toujours au coaché. Coacher, c'est essentiellement servir. En bref, le coach a pour tâche 1) d'écouter les engagements du coaché, 2) d'observer l'action, et 3) d'interagir avec le coaché jusqu'à ce que ce que les actions et les engagements s'harmonisent. Cette harmonie représente le rendement optimal. Au-delà de celui-ci, le coach aide le coaché à imaginer des possibilités plus grandes encore, à formuler de nouveaux engagements, à transcender les succès et les échecs passés, et à assumer d'autres compétences et défis.

   À notre avis, la valeur éthique ultime consiste à être engagé à l'engagement de son interlocuteur. Souvent, cela veut dire être plus résolu que le coaché à donner suite à l'engagement pris; lui tendre une main secourable quand il oublie ou commence à vaciller; et lui laisser le choix absolu tout en manifestant de l'empathie devant la difficulté de se réinventer en fonction d'un nouvel engagement. Un coach n'a jamais à recourir à la force s'il est clair dans son esprit et dans celui du coaché que le choix et l'engagement appartiennent à ce dernier. C'est l'engagement sincère du coach envers le coaché qui est à la base des réalisations hors du commun.

   Pas un humain n'a la faculté de s'observer en action. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle la plupart des grands athlètes et artistes ont toujours recours à un coach. Dans Le coaching et l'art de la gestion, le coaching est une dyade : il ne peut intervenir sauf dans une relation. C'est dans le rapport entre le coach et le coaché que les résultats se manifestent, même si la responsabilité de l'action qui provoquent les résultats appartient au coaché. Le coach ne critique pas le joueur; il observe ce que ce dernier est incapable de voir par lui-même.

IMPLICATIONS POUR LES COACHS ET LES COACHÉS

Dans cet article, nous avons décrit notre approche du coaching — un moyen d'atteindre des résultats sans précédent — et proposé un code d'éthique pour guider coachs et coachés. À vous maintenant de décider ce que vous en faites; voici toutefois certains points auxquels vous devriez peut-être réfléchir.

Les coachs professionnels

• Envisagez de rédiger votre code d'éthique personnel, en vous fondant sur le présent article. Cela fait, soumettez-le à quelqu'un capable de vous aider à voir si vous faites ce que vous dites.
• Examinez votre propre rendement éthique et demandez du feed-back à vos clients. Mieux encore, demandez à une partie impartiale de vérifier si vous adhérez aux normes éthiques que vous professez.
• Vérifiez votre engagement à l'égard du coaching, une profession en plein essor. Que feriez-vous si vous vous rendiez compte qu'un collègue manque d'éthique? Quelel mesure prendriez-vous s'il vous arrivait de déroger à votre propre éthique?
• Avez-vous un coach? Dans la négative, comme savez-vous si vous êtes apte à coacher d'autres personnes?

Les nouveaux coachs et ceux qui aspirent à le devenir

• Avec vos collègues et votre coach, examinez les idées et les questions que cet article a suscitées en vous.
• Utilisez cet article pour vous demander si vous êtes vraiment prêt pour faire du coaching. Pendant quelques semaines, prenez le temps de consigner dans votre journal vos normes éthiques et relevez les thèmes qui reviennent.
• Observez le comportement éthique d'autres professionnels. Comment agissent-ils? Comment les coachs peuvent-ils apprendre de leurs collègues et profiter de leur expérience?

Les coachés

• Quels grands messages avez-vous retenus en lisant cet article? Quelles sont les possibilités évoquées?
• Si vous envisagez de travailler avec un coach, dressez votre propre liste de questions et de requêtes à examiner au début de la relation. Si vous avez déjà un coach, vérifiez s'il y a des points à éclaircir.
• Qui faudrait-il que vous soyez pour susciter chez votre coach le meilleur comportement éthique possible? Y a-t-il des choses que vous pourriez faire ou ne pas faire qui influeraient sur le comportement éthique d'autrui?

Merci d'avoir exploré le coaching et l'éthique avec nous.

©ParaComm Partners International, 2001