By Rick Fullerton, Ph.D.

Cet article concerne les présuppositions et la confusion qui entourent l'amélioration du rendement et le coaching. Il en émergera peut-être de nouvelles idées sur la façon dont les gestionnaires et les autres membres du personnel peuvent travailler et apprendre ensemble.

Comprendre le contexte - contrôle ou habilitation

Dans mon travail auprès des gestionnaires, j'ai remarqué deux thèmes récurrents. Plusieurs voient l'amélioration du rendement comme une obligation de gestion liée à des notions d'autorité et de contrôle. Ces gestionnaires estiment s'acquitter de leurs obligations lorsqu'ils définissent des normes, contrôlent le rendement, assurent une rétroaction, ou forment et récompensent les employés. Ils se jugent responsables, loyaux, dévoués, méthodiques, et s'estiment proactifs dans leur façon de gérer le rendement. Ils valorisent beaucoup les normes, l'ordre, l'efficience, la routine et les résultats prévisibles.

Parallèlement, beaucoup soutiennent que le gestionnaire doit avant tout créer un environnement propice à des résultats exceptionnels. Pour eux, il importe de clarifier la vision, de renforcer des capacités et de soutenir les employés dans le but d'accroître leur contribution. Pour eux, la méthode de travail doit faciliter la rétroaction naturelle de multiples sources - le milieu de travail, les clients, les fournisseurs, les collègues, les organismes centraux et le gestionnaire lui-même. Et, surtout, ces gestionnaires estiment que leur principal rôle consiste à appuyer ceux qui produisent des services ou des résultats organisationnels.

Certains auront reconnu là la fameuse hypothèse sous-tendant la théorie des prémisses décisionnelles de MacGregor. Dans leur article intitulé « Coaching and the Art of Management », Jim Selman et Roger Evered enrichissent cette idée et l'appliquent au coaching. De même, dans un article publié en 1997 par le CCG (Un coach, c'est un coach! Mais quoi d'autre?), Laura Divine explorait la gamme des approches possibles. Ces articles (et d'autres) véhiculent un message clé : chez la plupart d'entre nous comme au sein de nos équipes, de nos organisations et de notre société, il existe une tension fondamentale et continuelle entre besoin de contrôler et besoin de déléguer ou d'habiliter. Cette tension peut avoir des incidences très concrètes pour les gestionnaires, notamment en matière de coaching et d'amélioration du rendement.

Examinons maintenant six dilemmes découlant de cette tension... et leurs conséquences pour les gestionnaires.

Dilemme no 1 : aide demandée ou aide imposée

Il est toujours plus facile et plus efficace de répondre à une demande d'aide en apprentissage ou en perfectionnement que de soulever la question en tant que gestionnaire. Idéalement, le contexte et la culture organisationnelle inciteront tous les membres - y compris les gestionnaires - à réclamer du coaching et à solliciter de la rétroaction lorsque le besoin s'en fera sentir. Sinon, les gestionnaires peuvent apprendre comment traiter le problème.

Lorsque le rendement immédiat est en cause, dans les cas où l'intéressé peut ignorer qu'une amélioration s'impose, la première étape consiste à l'aider à obtenir les renseignements pertinents - à reconnaître la possibilité d'amélioration. S'il ne s'agit que d'offrir une rétroaction ou des renseignements, il est possible d'aborder directement la question. Quand il y a des problèmes plus complexes d'apprentissage et de perfectionnement, il est préférable de demander la permission avant d'aller plus loin, ne fût-ce que pour démontrer le respect et l'intérêt porté au processus et aux résultats escomptés. Plus important encore, les gens sont plus motivés lorsqu'ils acceptent explicitement une offre de coaching que lorsqu'ils n'ont pas le choix.

Dilemme no 2 : réparer ou épauler

La plupart des gestionnaires sont enclins à résoudre les problèmes. Ceux qui sont promus gestionnaires sont souvent choisis pour leurs compétences en matière de résolution de problèmes - parce qu'ils se montrent aptes à réparer les choses. Il ne faut donc pas s'étonner de leur tendance naturelle à remédier à un problème dès qu'ils le voient : un robinet qui fuit, un tableau qui penche, un mot mal orthographié ou une habitude de travail inadéquate. Hélas, peu de gens aiment être placés devant le fait accompli; et quand on en vient à mieux saisir les complexités du comportement humain, on doit également reconnaître que décider pour autrui peut être plus difficile et moins efficace qu'on l'aurait cru.

Les gestionnaires peuvent avoir à prendre des mesures immédiates - en cas de crise, par exemple. Cependant, la route qui mène à l'excellence passe par l'aide à l'apprentissage - il faut amener l'autre à résoudre ses propres problèmes. Le gestionnaire est plus un jardinier qu'un plombier

Dilemme no 3 : trouver des failles ou voir des possibilités

Les gestionnaires d'aujourd'hui sont submergés : il faut faire plus avec moins, repenser le travail, réduire les dépenses, à répondre aux attentes. Une stratégie de survie consiste à gérer par exception - en ne s'attardant qu'à ce qui sort de l'ordinaire. On finit par exceller à trouver les failles, en ignorant tout le reste. Les gestionnaires sont passés maîtres dans l'art de détecter ce qui ne tourne pas rond, de mettre en pièces les propositions floues et de critiquer... tout et tout le monde. Certains voient là un abus du rôle de « l'avocat du diable ».

Les gestionnaires doivent cerner ce qui ne fonctionne pas, mais aussi préparer l'avenir en imaginant le possible. Pour le coach, cela veut dire dépasser, en pensée, les carences passées ou perçues; ainsi, le coach efficace doit tenir compte du potentiel de son client. Il appartient entre autres aux gestionnaires d'aider leurs collègues et leurs compagnons de travail (qui continuent à croître et à se développer) à discerner les possibilités qu'ils sont peut-être incapables de voir et, plus encore, de leur offrir de faciliter leur cheminement d'apprentissage.

Dilemme no 4 : relations à sens unique ou bilatérales

Bien des gestionnaires sont convaincus qu'en matière d'amélioration du rendement ou de coaching, ils doivent endosser l'habit du supérieur bienveillant mais distant. Ils évaluent, renseignent, forment, dirigent et aident - autant d'initiatives de communication à sens unique basées sur le seul postulat : « J'ai raison, vous avez tort. » Il est vrai que dans les interactions typiquement axées sur le contrôle, le gestionnaire peut faire face à la situation sans devenir partie prenante à la solution; tout l'accent est mis sur la personne aidée, et la relation peut alors être décrite comme professionnelle ou distante. On ne s'attendra pas à ce qu'un gestionnaire engagé dans une telle situation prenne personnellement part à l'apprentissage ou au perfectionnement.

D'autres gestionnaires s'emploient à créer une relation d'apprentissage mutuel avec ceux qu'ils coachent ou qu'ils guident sur la voie de l'amélioration. En tant que partenaire en apprentissage ou écoutant attentif, ils savent que la qualité de la relation est gage de l'efficacité du processus. Sans être essentiel, la réciprocité et l'engagement commun sont hautement souhaitables. Pour ces gestionnaires, il serait naturel d'amorcer la conversation en demandant : « Que pourrions-nous découvrir ensemble qui contribuerait à améliorer les choses? »

Dilemme no 5 : critiquer les défaillances ou en profiter

Nous avons tous appris que les comportements récompensés ont tendance à être répétés, contrairement aux comportements sanctionnés. Ce principe simple et généralement admis oriente nombre de nos pratiques de gestion et de nos politiques sociales. Les gestionnaires sont donc enclins à privilégier récompenses et punitions pour améliorer le rendement des autres ou faire du coaching. Les études et la vie elle-même montrent que le système de récompense/punition fonctionne, du moins à court terme. Gestionnaires et employés peuvent en témoigner. Mais qui dit « punitions et récompenses » dit aussi « autorité et contrôle ».

En matière d'amélioration du rendement et de coaching, on peut traiter de différentes de différentes façons les « erreurs » - les comportements qui ne produisent pas les résultats escomptés ou qui ne cadrent pas avec les normes définies (élever la voix devant un demandeur de visa, déposer un rapport en retard, etc.). Ce genre d'« erreur », d'« échec » ou de « lacune personnelle », donne généralement lieu à un blâme, une piètre cote d'évaluation, etc. Lorsque le comportement inadmissible se répète, les gestionnaires peuvent généraliser la punition. La personne visée est étiquetée comme travailleur médiocre, fait l'objet de ragots, devient un cas problème, monopolise des ressources et n'est pas productive. Si les choses empirent, il n'y aura guère d'autre solution que de la retirer du lieu de travail ou de prendre des mesures palliatives. Cela dit, il arrive que récompenses et punitions donnent effectivement de bons résultats.

Et si l'on admettait que le comportement organisationnel découle de systèmes complexes plutôt que d'une démarche individuelle? Selon J. Edwards Deming, grand gourou de la qualité, les problèmes associés au rendement sont rarement le fait des individus, mais bien d'une piètre conception des systèmes. Compte tenu des " dommages collatéraux " indissociables des sanctions, on peut fort bien remettre en question l'avantage net de telles stratégies.

D'autres solutions s'offrent aux gestionnaires. Un administrateur perspicace d'Agriculture Canada aurait dit un jour qu'il n'y a que deux possibilités : soit qu'on réussit, soit qu'on a une occasion de s'améliorer. Si on s'engage à s'améliorer, l'erreur peut apparaître comme un cadeau : elle nous fournit matière à perfectionnement. Les écarts par rapport au rendement souhaité donnent également l'occasion d'évaluer la conception du système. S'ils savent créer une culture de l'excellence tout en mettant à profit les défaillances, les gestionnaires peuvent obtenir des résultats imposants en innovation et en apprentissage.

Dilemme no 6 : changement graduel ou majeur

Un autre dilemme concerne le type de changement envisagé. Certains gestionnaires s'appuieront tout naturellement sur leur expérience, l'analyseront, la décortiqueront, y chercheront les failles et se demanderont comment améliorer les choses. Ce processus est essentiel si on veut que les organisations puissent servir les intervenants avec efficience. Et comme on l'a vu, les bons gestionnaires sont rompus à ce genre d'amélioration permanente. À vrai dire, le succès des organisations modernes réside en grande partie dans le changement graduel ou, comme dirait Chris Argyris, dans l'apprentissage en simple boucle.

Les gestionnaires peuvent aussi opter pour l'apprentissage en double boucle -changements fondamentaux assortis de gains d'efficacité exceptionnels. Au niveau organisationnel, pareille démarche peut entraîner un changement de vision ou d'approche stratégique (ex. service axé sur le citoyen ou gouvernement en direct). En coaching, cet apprentissage implique de nouvelles façons d'observer ou de modifier le contexte de travail. Tout devient possible quand quelqu'un commence à voir les défaillances comme des occasions d'apprentissage à partager plutôt que des erreurs à cacher. De même, lorsque les gens clarifient leurs perspectives de carrière, il s'en dégage souvent une énergie et une créativité étonnantes, impensables auparavant.

Mais qu'on l'envisage sous l'angle de l'individu, de l'équipe ou de l'organisation, le changement majeur suppose un changement de paradigme - nouveau contexte, nouvelle vision, nouvelle façon de décoder les possibilités. De telles percées sont absolument imprévisibles; elles trouvent leurs origines dans les conversations de ceux qui les ont créées - et non dans les registres de l'organisation. Mais quand tout le monde commence à percevoir la réalité à travers ce prisme inédit, toutes les expériences apparaissent comme autant d'étapes logiques qui devaient aboutir à cette façon moderne de voir ou de faire.

Idées de réflexion et d'application

Cet article examinait les dilemmes auxquels font face les gestionnaires ont à s'occuper d'amélioration du rendement et de coaching. Plutôt que d'offrir des réponses des solutions miracles, on a voulu faire la lumière sur la tension qui se manifeste tant chez les gens et les organisations dans leur poursuite de l'intérêt commun. Pour conclure, voici quelques réflexions utiles :

1. Si vous souhaitez coacher quelqu'un, demandez-lui d'abord la permission.
2. Déterminez avec votre personnel comment profiter des erreurs.
3. Dressez une liste des façons dont vous aimez être contrôlé. Marquez d'une étoile celles que vous appréciez, de deux étoiles celles qui ajoutent à votre efficacité au travail.
4. Discutez de contrôle et d'habilitation avec vos pairs. Réfléchissez aux tensions ou aux conflits que vous connaissez. Tentez de mieux vous comprendre.
5. Dressez une liste (peut-être avec vos coéquipiers/collègues) de tout ce que vous pourriez faire pour créer un milieu de travail à « contrôle élevé ».
6. Dressez une liste (peut-être avec vos coéquipiers/collègues) de tout ce que vous pourriez faire pour créer un milieu de travail habilitant.