par Lévis Madore
Coach en développement du leadership

J'ai passé les dix premières années de ma vie professionnelle dans la fonction publique fédérale. Depuis vingt ans, je travaille comme coach en développement du leadership et consultant en développement organisationnel auprès de leaders des secteurs public et privé. Dans les deux milieux, j'ai été au mieux de ma forme quand les leaders autour de moi m'inspiraient à faire émerger des possibilités significatives qui étaient inédites dans leurs organisations. Ils y arrivaient en faisant des requêtes et des promesses au nom des possibilités envers lesquelles ils étaient engagés, et en rattachant mes propres engagements et mes préoccupations les plus profondes aux objectifs qu'ils défendaient. Ce qui suit est le fruit de mes réflexions sur la nature des requêtes et des promesses que font les leaders.

Les théories, les concepts et les modèles de leadership abondent. Notre but ici n'est pas de formuler une définition de plus du leadership, mais d'examiner les requêtes et les promesses en tant qu'actes de leadership. Posons l'hypothèse que le leadership est l'art de tisser des conversations fondées sur des engagements pour créer des possibilités significatives inédites. Dans cette perspective, quels sentiments les requêtes (les actes de langage par lesquels nous sollicitons de l'aide) et les promesses (les actes de langage par lesquels nous signalons notre engagement à donner suite à une requête) susciteraient elles chez nos interlocuteurs? Différeraient elles des requêtes et des promesses que nous faisons pour ne pas sombrer quand nous nous sentons emportés par le courant de la vie? Seraient elles différentes des requêtes et promesses découlant des nombreux états d'âme que nous vivons nous mêmes dans les périodes d'incertitude, que nous soyons excités ou résignés, euphoriques ou cyniques?

Eh bien, certaines choses ne seraient pas différentes. D'abord, en tant qu'individu évoluant dans une organisation avec d'autres humains, nous serions toujours confrontés à l'incapacité de prédire tous les événements et circonstances que nous réserve l'avenir. De même, la vie continuerait de nous offrir son lot de résultats satisfaisants et insatisfaisants, de surprises agréables et désagréables. La différence reposerait sur la façon dont nos requêtes et nos promesses transcendent les limites de la survie personnelle et servent d'opportunités pour bâtir quelque chose qui contribue à l'avenir des autres tout en étayant ce nous sommes en train de bâtir. Comment est ce possible? Si on voit le leadership comme l'art de tisser des conversations fondées sur des engagements, les requêtes et les promesses découlent de deux fils conversationnels distincts mais liés, soit notre engagement à l'égard des possibilités et une écoute authentique du monde profond des préoccupations, engagements et possibilités de ceux avec qui nous tissons la conversation. Examinons ces deux aspects.

Premièrement, les requêtes et les promesses découlant d'un engagement envers des possibilités inédites ont le pouvoir d'interrompre la direction et l'énergie du courant culturel dans lequel l'organisation se trouve. Elles sont comme un barrage hydroélectrique : elles stoppent le flux du courant culturel et exploitent l'énergie des eaux retenues pour générer une action capable d'ouvrir de nouveaux débouchés. Quand elles sont incapables de tout engagement envers des possibilités nouvelles et significatives, les organisations voguent à la dérive selon le principe que " c'est comme ça qu'on fait les choses ici " et que " les choses sont comme elles sont parce que c'est comme ça que les choses sont faites ".

Deuxièmement, en faisant des requêtes et des promesses qui partent des préoccupations profondes et véritables des autres et qui rejoignent leurs propres engagements et les possibilités qu'ils voient, les leaders peuvent incorporer les réalités des autres dans les possibilités inédites qu'ils défendent. C'est la profondeur de cette connexion qui permet aux leaders d'intégrer la vraie voix des autres au processus de création de la possibilité. C'est comme si les préoccupations et les désirs des gens se prolongeaient dans la possibilité entrevue pour créer une résonance harmonique émotive. Le mot " résonance " vient du latin resonare, qui signifie le prolongement ou l'amplification du son par réverbération. Si c'est la profondeur de la connexion qui crée une résonance émotive, c'est la sincérité qui favorise le développement d'un lien de confiance durable permettant à d'autres de demeurer concentrés sur la possibilité qu'on est en train de créer dans un climat de profonde incertitude. Cette résonance autorise les leaders à pousser et tirer l'organisation en tant que collectivité d'humains évoluant dans un système pour qu'elle soit à la hauteur de sa mission historique, de sa contribution unique, de son devoir social souvent caché par le cours des événements.

Si la connexion profonde entre le leader et les autres compte tant dans le processus de création de possibilités organisationnelles inédites, cela tient à la nature même de l'être humain. Les gens comptent sur leurs liens avec les autres pour consolider leur propre stabilité émotive. Dernièrement, j'ai eu le chagrin de perdre mon frère aîné qui a été emporté par le cancer du foie. La présence et les mots réconfortants de tant de gens durant cette période difficile m'ont beaucoup aidé à surmonter ma peine et à conserver mon équilibre émotif. L'interaction ou la connexion émotive entre un leader et les membres d'une organisation engendre une sorte de climat émotionnel qui détermine l'humeur de toute l'organisation. Et cette humeur a non seulement des répercussions sur l'importance de la possibilité qu'une organisation est prête à créer, mais aussi sur le désir des gens d'emboîter le pas au leader. Pourquoi? Simplement parce que les membres d'une organisation règlent leurs émotions sur celles de leurs leaders, vers qui tous les regards sont habituellement tournés.

Que nous soyons directeur général ou simple commis, quand nos requêtes et promesses partent de notre engagement à l'égard des possibilités que nous souhaitons créer, et tiennent sincèrement compte des préoccupations, possibilités et désirs personnels des autres, elles ouvrent la voie à une action conjointe, en partenariat. Elles s'inscrivent simplement dans un cycle de vie différent de celles provenant du besoin de bien paraître et d'éviter la domination jusqu'à notre départ à la retraite.

Figure 1 : Cycle de vie de requêtes et de promesses faites dans l'optique d'un engagement réciproque

Sans engagement à l'égard de possibilités inédites, les requêtes et promesses sonnent creux. Elles n'ont pas le pouvoir de générer chez les gens une vision globale de la situation, de tracer la voie en suscitant l'espoir et l'audace; et de libérer leur énorme capacité d'expression de soi. Sans véritable lien avec le monde des autres, les requêtes et les promesses perdent leur pouvoir rassembleur, et les gens s'y plient ou les contournent. Les requêtes et les promesses non motivées et non liées à quoi que ce soit alimentent la pratique organisationnelle qui consiste à essayer de prédire l'avenir en contrôlant les processus et les gens pour y parvenir, tout en s'attachant au résultat. Ainsi, vu l'impossibilité de prédire l'avenir, les requêtes et les promesses sont vite ajustées en fonction de ce qui est faisable dans la culture courante des organisations où nous évoluons. S'attacher à ce qui est faisable est en effet la meilleure façon de susciter une action parfaitement contrôlable par l'entremise des gens et des processus.

Le cycle à réglage automatique décrit à la figure 2 marche plus ou moins comme suit : un plan quelconque est établi à partir du principe qu'on peut prédire l'avenir tout en exerçant un contrôle sur les processus et les gens. Alors, soit qu'on se conforme aux requêtes et promesses faites, soit qu'on se livre à un jeu de manœuvre autour d'elles. Puis, dans le cours de notre vie organisationnelle, des choses se produisent. Elles amènent avec elles leur lot normal de résultats satisfaisants et insatisfaisants, de surprises agréables et désagréables. Pendant que les gestionnaires étudient ce que la vie a réservé, ils rajustent leurs attentes - habituellement en fonction de convictions et de pratiques acquises dans le passé en " réussissant " dans leur milieu organisationnel. Sur la base de cette nouvelle série d'attentes établie pour " réussir " dans nos organisations, nous créons un plan, encore une fois fondé sur la prévision et le contrôle, qui suscite la conformité ou le jeu de manœuvre. On s'inspire de ce nouveau plan pour formuler d'autres requêtes et promesses afin d'engendrer une action. Bientôt, surtout quand les événements ont déjà entraîné une série de mauvaises surprises et de résultats insatisfaisants, nous devenons graduellement cyniques et résignés. Et c'est de là que de nouvelles requêtes et de nouvelles promesses sont faites.

Figure 2 : Requêtes et promesses sans lien, et sans un engagement à l'égard d'une possibilité inédite

Les requêtes et les promesses non liées à quelque engagement se présentent comme une forme de manipulation par la séduction ou la force. Du point de vue du leadership, la connectivité est l'attribut qu'ont les requêtes quand elles sont basées sur le fait que chaque individu constitue un cadeau unique et n'attend qu'à apporter sa contribution au monde. Ce que les gens considèrent quand les leaders présentent des requêtes, ce n'est pas si elles sont conformes aux critères d'une requête bien formulée, mais qui sont les leaders derrière les requêtes. Quand, au moment où elles sont formulées, nos requêtes évoquent l'offre unique des autres tout en découlant de notre engagement à l'égard d'une possibilité conforme à la situation où nous sommes, nous nous trouvons en présence de gens enthousiastes, inspirés et prêts à embarquer. Alors, quand ils répondent par la négative à nos requêtes, nous voyons là une volonté de participer différemment ou nous nous demandons comment il se fait qu'ils n'établissent pas encore le lien entre nos requêtes et leur offre.

Les promesses, en tant qu'actions de leadership, sont ce que nous faisons quand nous nous engageons à donner suite à une demande. Elles impliquent que nous comprenons tout à fait ce que l'autre demande et que nous sommes suffisamment compétents pour accomplir ce qui est promis. Quand une promesse est refusée ou non remplie, cela ne reflète pas un manque d'engagement. De fait, du point de vue du leadership, l'engagement est toujours présent. Une promesse peut ne pas être tenue parce que la personne l'ayant faite n'a pas le niveau de compétence nécessaire. Du point de vue de la déconnexion, on trouve habituellement une solution en promettant moins ou en cherchant quelqu'un capable de remplir la promesse de façon satisfaisante. Du point de vue du leadership, étant donné la nature du lien, les promesses peuvent être l'occasion de nous dépasser et de voir l'action de remplir la promesse comme une chance de développement qui nous amène à exceller. Quand J.F. Kennedy a annoncé que l'Amérique enverrait un homme sur la Lune et le ramènerait sur Terre en toute sécurité - en tant que promesse à remplir au cours des dix années suivantes - le niveau de compétence pour ce faire n'existait pas. C'est cette promesse qui a ouvert la voie pour créer de nouvelles capacités.

On peut même affirmer que si nous tenons toutes nos promesses, c'est que nous évoluons à l'intérieur d'un monde rabougri qui tue les possibilités inédites. Quand nous faisons des promesses dans le cadre de la culture organisationnelle où nous évoluons, nous sommes davantage attachés à la répétition qu'à l'innovation. Quand les leaders font des promesses, ils créent des possibilités fondées sur des engagements. Et ce processus engendre à son tour un monde nouveau de questions et d'idées pour ceux à qui nous avons fait des promesses. Les promesses des leaders ouvrent un monde de possibilités. Quand le leadership est présent, nous promettons abondamment, nous demandons démesurément et nous offrons immensément.

Commencez-vous maintenant à entrevoir la possibilité de devenir un leader? Quel problème essayez-vous de régler en ce moment, tout en vous sentant emporté par le courant de l'organisation? À quoi pourriez vous vous engager pour que ce problème vous donne à vous même et à d'autres l'inspiration de faire des requêtes et des promesses qui trouveront écho chez d'autres personnes afin de proposer un monde emballant de possibilités plutôt qu'une succession ennuyante de gestes répétés? Quelles trois promesses exorbitantes pourriez-vous faire maintenant?

Références :

• Notes de Future Thinking, programme de développement en leadership du Center For Authentic Leadership, Atlanta (Georgia)
• Leadership Is An Art, Max De Pree, Dell Publishing, 1989
• You Are What You Say, Matthew Budd, Three Rivers Press, 2000
• Leadership And The Art Of Conversation, Kim, H, Krisco, Prima Publishing, 1997