Jim Taggart
Associé du leadership
Le Réseau du leadership
Automne 2000

Dans le secteur public comme dans le secteur privé, on s'intéresse de plus en plus au coaching et au mentorat. Les librairies regorgent de nouveaux livres qui vous expliquent comment devenir un coach ou un mentor efficace. Après en avoir lu ou parcouru un bon nombre, je puis dire que seulement une poignée d'entre eux se démarquent. J'ai choisi de parler ici de trois livres que je trouve excellents. Ce qui les distingue, c'est qu'ils ne proposent pas un « mode d'emploi », mais plutôt une exploration en profondeur des aspects humains du processus de création de liens solides en mentorat et en coaching. J'espère que ces réflexions vous seront utiles - que vous soyez déjà mentor ou coach, ou que vous songiez à le devenir.

Coaching: Evoking Excellence in Others
James Flaherty (Butterworth-Heinemann, 1999)

À moins de remettre en question nos hypothèses, d'abandonner nos techniques
et d'apprendre systématiquement de nos erreurs,
nous courons vers l'échec en tant que coachs.

Flaherty a fait carrière dans le développement du leadership et le coaching, dans les secteurs privé et public. Rejetant toute approche mécaniste, il se concentre sur les émotions humaines, de même que sur l'apprentissage du coach lui-même et la façon dont il se perçoit.

Flaherty énonce cinq principes clés du coaching :

1. La relation est le principe le plus important, réunissant confiance, respect et liberté d'expression de part et d'autre.
2. Le pragmatisme remplace la théorie.
3. L'apprentissage se fait dans les deux sens.
4. L'adaptation aux besoins du client, qui a son propre vécu, est une composante essentielle.
5. Les techniques, surtout utilisées isolément, sont non seulement inutiles, mais peuvent être dangereuses pour le client.

« Les techniques, écrit-il, ne peuvent pas remplacer la créativité et le cœur humains dans le coaching. » L'un des éléments clés du coaching est le langage (comme nous le verrons avec Kim Krisco). « On pourrait dire que le travail principal du coach est de fournir un nouveau langage au client [...] le langage nous met en contact avec un champ d'actions, d'expériences, de relations et de significations possibles [...] et donc le plus grand champ de possibilités qu'un coach peut offrir à un client se trouve dans le langage. »

Flaherty consacre une section importante de son livre à des conversations sur le coaching. Voici des exemples de questions qu'il pose pour faire réfléchir le lecteur :

• Qu'est-ce qui donne le plus de force à mon coaching?
• Quel aspect du coaching me rend le plus mal à l'aise?
• Qu'est-ce que j'apprends des relations que j'ai nouées avec les autres?
• Est-ce que je mets en pratique ce que je prêche?
• Sur quels points est-ce que je suis flexible et sur quels points suis-je rigide?
• Comment est-ce que je veille à mes propres intérêts?

À qui ce livre s'adresse-t-il? Aux leaders en gestion qui veulent apprendre à engager des conversations inclusives avec les gens afin d'amener des changements, et qui souhaitent jouer un rôle d'intendance au sein de leur organisme.

Leadership and the Art of Conversation
Kim H. Krisco (Prima Publishing, 1997)

À moins que vous ne preniez conscience des tendances « passéistes »
et que vous n'y mettiez fin, vous ne pourrez vous acquitter de votre tâche
fondamentale en tant que leader - créer et soutenir un avenir viable.

Conférencier et formateur bien connu, Kim Krisco a aidé de grandes organisations dans leurs démarches de changement. Il est aussi l'auteur de Leadership Your Way: Play the Hand You're Dealt With. Krisco a écrit un livre original sur le coaching. On y trouve des exemples de conversations destinés à aider le lecteur à apprendre quoi dire et comment le dire.

Krisco traite en particulier de ce qu'il appelle les « conversations intérieures », et de leur impact sur nos relations. Ceux et celles qui connaissent le concept de modèle mental (voir Chris Argyris, Peter Senge, et Donald Schein) saisiront bien l'approche de Krisco. Il écrit : « Penser et parler en se basant sur le passé est normal et naturel pour l'être humain. [...] Les conversations intérieures vous disent ce qui est important, ce qu'il faut croire, qui est bon ou mauvais, etc. Elles vous disent même qui vous êtes. »

Les conversations intérieures contribuent puissamment à maintenir le statu quo dans les organisations. Ce point est particulièrement important, compte tenu du besoin qu'ont les organisations d'évoluer. Il faut un leadership fort pour surmonter les conversations de ce genre. Les leaders doivent aider les gens à reconnaître l'emprise de ces conversations et les aider à s'en affranchir.

Dans un chapitre intitulé « The Better Half of Conversation », Krisco explique qu'il faut apprendre à gérer son écoute, et que cela aide à mieux s'exprimer. L'écoute est une habileté essentielle pour les leaders en gestion. En n'écoutant que ce que l'on a envie d'entendre, nous restons en mode réactif, ce qui nuit à l'efficacité de notre coaching.

Krisco fait une distinction entre conversation et discussion. Alors que la discussion est un processus de déconstruction (du latin discutere), la conversation est un dialogue au cours duquel deux personnes explorent un sujet afin d'en apprendre davantage. « Le dialogue est le mode d'échange à utiliser quand on veut acquérir de nouvelles connaissances - quand on veut explorer le domaine de ce-qu'on-ne-sait-pas-qu'on-ignore. Savoir diriger et faciliter des dialogues est un outil clé du leadership. »

La capacité d'amorcer et de soutenir le dialogue est essentielle à l'implantation de changements durables. Dans le chapitre intitulé « Unleashing People's Full Potential », Krisco souligne qu'il ne suffit pas d'approcher les employés et leur ouvrir des possibilités. Avec le temps, l'énergie diminue. C'est pourquoi le leader, en tant que coach, doit veiller à laisser la voie ouverte à la conversation. Quand le coaching fait partie de la culture organisationnelle, les gens commencent à prendre des initiatives au lieu d'attendre des directives.

Si votre intention d'aider l'autre est claire, vos conversations de coaching auront l'effet désiré. [...] La personne que vous coachez sentira votre intérêt et participera à la conversation avec enthousiasme.

À qui ce livre s'adresse-t-il? Les leaders en gestion qui occupent des postes de niveau intermédiaire et supérieur en profiteront tout particulièrement, en raison de ses importants messages sur le changement par l'écoute et le dialogue.

Managers as Mentors: Building Partnerships for Learning
Chip R. Bell (Berrett-Koehler, 1996)

Le mentor est un maître, un guide, un sage et surtout une personne
agissant au meilleur de ses capacités, dans une approche globale,
compatissante et transparente. La meilleure aide ou guérison est celle
qui est suscitée par un modèle de compassion et d'authenticité.

Ce livre est mon préféré. L'écriture de Bell est claire et passionnée. Bien connu pour son best-seller Customers as Partners et ses nombreuses conférences à l'échelle internationale, l'auteur présente ce que j'appellerais une « façon d'être » pour le mentor. Il explique que le mentorat est un pouvoir personnel et non positionnel. « Ce qu'il y a de plus puissant et de plus difficile dans le mentorat, c'est d'être soi-même. »

Le mentorat est une entreprise d'épanouissement personnel. La relation de mentorat, par essence, est même « davantage une recherche mutuelle qu'un passage à la sagesse ».

Le livre de Bell est basé sur ce qu'il appelle les quatre ingrédients d'un mentorat efficace (que certains appelleraient des compétences). L'auteur a inventé un acronyme astucieux pour aider le lecteur à se souvenir de ces ingrédients : SAGE.

Souplesse (Surrendering) : ceux qui occupent des postes de direction ont l'habitude de contrôler l'apprentissage, de diriger le processus. Être souple, c'est renoncer au contrôle, laisser aller davantage. Cela ouvre la porte à la découverte et à la croissance. C'est difficile pour bien des gens, mais les résultats sont incroyables.

Acceptation (Accepting) : cela implique l'inclusion. Le mentor doit être objectif et ne faire aucune différence de traitement. Qui dit acceptation dit adoption et non évaluation ou jugement.

Générosité (Gifting) : don du mentor au protégé. C'est offrir quelque chose de valeur sans rien sattendre en retour. La vraie générosité consiste à partager de façon inconditionnelle.

Extension (Extending) : le mentor doit pouvoir aller au-delà des limites habituelles d'une relation de mentorat. Pour favoriser l'épanouissement du protégé, il doit être prêt à explorer d'autres voies, y compris la cessation de la relation de mentorat. Ce qu'il faut retenir, c'est que l'extension vise à réduire le plus possible la dépendance du protégé vis-à-vis du mentor.

Bell parle du mentorat avec éloquence. Ses mots devraient nous servir d'inspiration tous les jours :

Le mentorat est un honneur. Mis à part l'amour, aucun don n'est plus beau que celui de la croissance.

À qui ce livre s'adresse-t-il? À toute personne qui souhaite vraiment améliorer ses aptitudes de leader (en gestion ou non) et qui est intéressée par une approche organique du mentorat.

Exerçons-nous!

À présent que vous avez eu un aperçu de trois excellents livres, prenez un moment pour réfléchir aux idées des auteurs. Si vous êtes un coach ou un mentor, posez-vous les questions suivantes :

• Dans quelle mesure suis-je efficace dans ma relation de mentorat ou de coaching?
• Est-ce que moi-même j'apprends?
• Qu'ai-je découvert sur moi-même?
• La recherche est-elle mutuelle dans la relation?
• Que puis-je faire (ou changer) pour être un meilleur mentor ou coach?
• Quelles limites ai-je posées (peut-être inconsciemment) dans la relation?

Si vous avez lu au moins un de ces livres, ou d'autres livres sur le coaching et le mentorat, pourquoi ne pas partager ce que vous avez appris?

Le coaching et le mentorat vont sans doute devenir de plus en plus importants, en cette époque de changement continu et de bouleversements périodiques. L'essentiel est de s'inspirer des idées et des principes énoncés par ces trois auteurs. Il en résultera une expérience enrichissante pour tous ceux qui sont impliqués dans la relation.