Par Chris Wahl

Comment un spécialiste du développement organisationnel peut-il favoriser l'engagement et le perfectionnement des employés et améliorer les systèmes de soutien? Par le coaching. En coachant le leader, les leaders informels, les chefs d'équipe, les superviseurs, les chefs de service et les équipes.

Comment un coach peut-il s'assurer que les changements mis en place par les leaders ont une chance de devenir partie intégrante du système? Par le développement organisationnel, le DO. Voici deux exemples concrets.

Cas no 1 : le coaching comme outil de DO. Le dirigeant d'une petite entreprise de haute technologie m'a demandé de « redresser » son équipe de gestion pour la rendre plus « proactive ». J'ai tôt fait de constater que sa forte personnalité étouffait les membres de son équipe. J'en ai fait moi-même l'expérience. Il m'a fallu beaucoup d'efforts pour l'empêcher de mener nos discussions pendant l'établissement du contrat.

Mes recherches ont révélé que diverses structures entravaient la communication entre les gestionnaires et que certains processus avaient un effet désorganisateur. Les membres de l'équipe en étaient conscients, mais personne n'osait en parler au patron en raison de son style de leadership, agressif et autoritaire. Ils étaient convaincus qu'il continuerait à prendre toutes les décisions et s'étaient résignés à tout faire à sa façon.

Il ne fallait donc pas se contenter d'aider l'équipe et chacun de ses membres à se donner une voix. Pour changer les choses, il fallait que le dirigeant modifie sa façon d'agir.

Opération coaching. Lorsque j'ai présenté à ce dernier les résultats de mon évaluation, je lui ai fait valoir que le succès du projet reposait sur un certain coaching pour lui également. Il a protesté. Le problème, ce n'était pas lui; c'était les autres.

Après une longue conversation à cœur ouvert, il a accepté que je travaille sur deux fronts : avec lui et avec son équipe, dans le but de créer des relations de travail différentes.

Lors des séances de coaching bimensuelles, le dirigeant a appris à utiliser chaque échange avec ses collaborateurs comme un mini-laboratoire. C'est ainsi qu'il a pu observer sa tendance à couper court à des conversations, à dominer à tout prix et à se mettre en colère quand les choses n'allaient pas à sa façon. Cette prise de conscience l'a amené à mieux écouter les autres, à se montrer plus ouvert et à donner du lest à ses gestionnaires, dont il reconnaissait quand même la compétence.

En bout de ligne, l'équipe s'est donné une voix, et ses membres ont trouvé chacun de leur côté des façons de gérer leurs relations avec le leader et avec leurs collègues. Le leader a quant à lui appris à voir autrement sa relation avec son équipe, et il s'est rendu compte qu'il n'avait pas toujours raison.

En fait, il a pu constater les idées novatrices de son équipe pour relever les défis de son entreprise. Tout le monde prenait part aux conversations. Le leader a dit se sentir moins isolé et mieux armé pour amener ses collaborateurs à donner le meilleur d'eux-mêmes.

Cas no 2 : le DO comme outil de coaching. Il arrive parfois que le système ait des répercussions sur le succès du coaching. Une entreprise m'a contactée pour que je « sauve », grâce au coaching, un de leurs principaux gestionnaires qui éprouvait des difficultés dans un nouveau poste. Dans le cadre de ses nouvelles responsabilités, il devait travailler en équipe et avait le sentiment de crouler sous le poids de l'effort que cela lui demandait.

Il tenait pour acquis divers « principes », notamment :

1. on n'est jamais aussi bien servi que par soi-même;
2. il ne faut jamais laisser paraître son ignorance;
3. il n'y a que les faibles qui demandent de l'aide;
4. on doit pouvoir se débrouiller sans l'aide de personne.

Ce n'était pas une mince tâche. Le gestionnaire était toutefois déterminé à réussir et nous avons convenu d'un programme de coaching de six mois au cours duquel il devait adopter de nouveaux comportements, prendre conscience quotidiennement de ses capacités et de celles des autres, et adopter de nouvelles façons de faire.

Il a lu; il a écrit; il a fait de l'exercice; il a cru dans ses chances de succès et a pris conscience de ses valeurs. Ces activités lui ont ouvert les yeux sur ce qui était possible : devenir un meilleur leader et découvrir des moyens productifs de bâtir et de gérer son équipe.

Opération DO. J'ai cherché des outils pour aider ce client à s'améliorer comme leader et comme coéquipier. Je lui ai proposé de passer moi-même quelque temps avec son équipe pour connaître leur point de vue.

Au cours des conversations et des réunions que j'ai eues avec l'équipe, je me suis rendu compte que le rôle et les responsabilités de chacun n'étaient pas clairs, que les priorités étaient floues, que les communications manquaient de naturel, et que le gestionnaire était coincé entre son rôle « d'homme à tout faire » et celui de visionnaire. Forte de ces renseignements, j'ai pu lui montrer un portrait de la situation réelle et l'aider à se fixer des objectifs précis de perfectionnement.

L'exercice a débouché notamment sur la mise en place d'un processus de planification stratégique inclusif et sur l'organisation de retraites pour les membres de l'équipe. Cet exercice de DO a grandement facilité le volet coaching. Le travail avec l'équipe m'a permis d'avoir une perspective plus globale de la situation et d'ouvrir au gestionnaire un univers qui allait au-delà de sa propre perspective.

Toute l'organisation en a bénéficié, car la situation a réellement changé! L'équipe a adopté une démarche fondée sur les valeurs de l'organisation et s'y est tenue. Quant au leader, il donnait des directives plus claires, avait des conversations plus pertinentes, communiquait sur une base plus régulière, et se sentait plus à l'aise en groupe.

Le coaching peut se passer des exercices de développement organisationnel et vice-versa. Toutefois, ces deux exemples nous montrent bien qu'il peut être utile de recourir à la fois au coaching et au développement organisationnel pour favoriser et soutenir le changement au sein d'une organisation. Les deux outils se complètent très bien.

Le point de départ peut être un exercice de DO ou de coaching. Dans les deux exemples précités, les leaders se sont fixé des objectifs clairs et se sont engagés à les atteindre. Ils ont pris conscience de leurs capacités et de celles des autres, et ont mis en place une conversation avec eux-mêmes et avec leur équipe. Au fond, les conversations constituent la pierre angulaire du changement dans une organisation, car elles ouvrent la voie aux forces et aux possibilités à naître. Voilà la base même du coaching.