Par Gord Collins

Les gens souhaitent être encadrés et dirigés autrement ! Que vous soyez ou non d'accord avec cette assertion, examinez votre propre cas. Êtes-vous vraiment satisfait ? Quels aspects appréciez-vous dans la manière dont on vous dirige et vous encadre ? Lesquels ne vous conviennent pas ? Y en a-t-il qui sont absents ou que vous aimeriez explorer davantage ? Combien de temps et d'attention avez-vous accordé à ces questions ? Plus important encore : avez-vous eu, à ce sujet, des conversations sérieuses et fructueuses avec votre gestionnaire ? Qu'en est-il de vos employés ? En ont-ils discuté avec vous ?

Ce document aide les gestionnaires à réfléchir aux conversations qu'ils peuvent avoir avec leurs employés dans le but d'éveiller leur esprit d'initiative.

Assigner ou assumer des responsabilités

Question fondamentale : confiez-vous des responsabilités à vos subordonnés directs ou assument-ils d'eux-mêmes des responsabilités ? Le concept même de la responsabilité se prête à une réflexion fertile et fait ressortir des possibilités de coaching pour les gestionnaires. Si on analyse ce qui a amené nos subordonnés à prendre des initiatives, on constate ce qui suit :

• premièrement, lorsqu'on voit quelqu'un prendre une initiative et une responsabilité, on assiste à un acte de volonté - un engagement à l'action;
• deuxièmement, cet engagement fait ressortir les liens et la conformité avec la mission ou la vision de l'équipe.

On peut assimiler la responsabilité à la tâche à accomplir. Sa nature essentielle réside toutefois dans la qualité de l'attention et de l'engagement liés à sa réalisation. Le défi de coaching consiste à aviver la volonté des membres de l'équipe et à assurer une conformité suffisante à la mission et aux objectifs de l'équipe.

Dans quelle mesure réussissez-vous à stimuler l'esprit d'initiative dans votre équipe ? En lisant ce qui suit, ayez à l'esprit un groupe représentatif de vos subordonnés.

Créer un contexte où les autres s'attendent à prendre des initiatives

Comment vos subordonnés décriraient-ils leurs attentes quant à la façon d'établir les responsabilités au sein de votre unité de travail ?

1. S'attendent-ils à ce que vous, en tant que gestionnaire, leur assigniez leurs responsabilités professionnelles ou jugent-ils que cela leur incombe ? Avez-vous discuté de ces attentes ?
2. Leurs faits et gestes correspondent-ils à ces attentes ? Autrement dit, attendent-ils vos directives ou prennent-ils l'initiative ?
3. Que pourriez-vous faire d'autre pour les inciter à prendre l'initiative?

Obtenir l'engagement - au-delà de la conformité

Une fois qu'il a été convenu que les subordonnés doivent prendre des initiatives, on doit se préparer à recevoir leurs propositions. Celles-ci peuvent susciter chez vous divers types de réactions, allant de la surprise face au degré de créativité et d'investissement personnel jusqu'à l'inquiétude quant à la faisabilité et aux chances de succès de la proposition. Nous nous intéresserons à deux scénarios types : des propositions que vous jugez naïves et des propositions qui ne cadrent pas avec votre façon de faire.

Que ferez-vous si vous jugez une proposition limitée ou insuffisante ? Vous avez le choix : vous réagissez (en fonction des jugements que vous avez portés) ou vous cherchez à amener l'auteur de la proposition à reconnaître les lacunes de celles-ci. Des questions telles que « Comment votre proposition tient-elle compte du scénario B ? » ou « Je vois bien comment vous vous y prenez pour X, mais qu'en est-il de Y ? » peuvent aider à vérifier si les éléments fondamentaux ont été pris en considération ou à faire apparaître des lacunes et incohérences susceptibles de provoquer des prises de conscience chez l'intéressé. Poursuivez la conversation en invitant votre interlocuteur à penser à haute voix jusqu'à ce qu'il en émerge une proposition qui vous satisfasse tous deux. Rappelez-vous : le but consiste à éveiller sa volonté d'agir et de s'engager à suivre un plan d'action qui l'inspire, tout en respectant vos critères d'efficacité. Ainsi, votre coaching améliorera leur performance et favorisera leur développement. Certains niveaux de performance passent obligatoirement par le développement. Prenez note de toute réflexion et sensation que vous avez, une fois que vous avez retenu votre envie initiale de réagir et avez plutôt activement aidé quelqu'un à prendre un risque et à atteindre un nouveau niveau de performance !

Autre moment de vérité : on vous soumet une proposition qui ne correspond pas à votre façon de faire les choses ! Là encore, demandez-vous comment vous réagissez aux idées et opinions qui diffèrent des vôtres. Sans doute constaterez-vous que vous avez plusieurs types de réactions. Les plus intéressantes sont les réactions « automatiques », celles qui naissent sous le seuil de la conscience. Dans ces cas, comment pouvez-vous être plus lucide pour en arriver, sciemment, à privilégier l'action plutôt que la réaction ? Une question peut s'avérer utile ici : Qu'est-ce qui me tient le plus à cœur : le résultat ou ma façon à moi de l'atteindre ? Au bout du compte, préférerez-vous avoir affaire à quelqu'un dont le mobile est de respecter son engagement envers sa proposition ou de se conformer à votre proposition ?

Mise en œuvre d'initiatives - soutenez-vous ou contrôlez-vous ?

Une fois l'engagement obtenu, commence l'étape critique de la mise en œuvre. Comment épaulerez-vous votre employé ? Avez-vous discuté avec lui de la nature du soutien ? Souvent, l'aide offerte ne correspond pas à celle qu'on attendait. Il arrive fréquemment qu'on néglige la conversation sur le soutien en tenant pour acquis que tout est déjà réglé : on a déjà compris ou on a abordé le sujet en termes généraux qui ont conduit à l'analyse dont il a été question ci-dessus - attentes de l'employé non satisfaites. Ceux qui prennent une initiative pour la première fois n'ont pas nécessairement réfléchi à tout le soutien dont ils auront besoin - et, dans bien des cas, n'auraient pas pu le faire. Il est crucial de prévoir et d'expliciter l'appui, tant au point de départ qu'en cours de route. En tant que gestionnaires, nous devons nous assurer que tout est dans la bonne voie et qu'on nous tient au courant des faits nouveaux. Nous procédons à des vérifications officielles ou officieuses pour voir comment vont les choses - dans le cadre de réunions régulières, par exemple. Même si notre intention est d'aider, notre attitude peut être vue avec suspicion et amener l'intéressé à se demander : « Pourquoi est-il toujours en train de me contrôler ? Il ne me fait pas confiance ? Il n'a rien de mieux à faire ? » Ce genre de questionnement découle habituellement de ce que nous n'avons pas discuté clairement du soutien dès le début du processus. Une telle conversation peut déterminer si on vous perçoit comme une personne qui contrôle ou qui, au contraire, fournit un véritable soutien à valeur ajoutée.

Achèvement - une transition vers un nouveau départ

L'achèvement d'une démarche donne l'occasion d'évaluer la réussite et de la souligner, d'étudier les déceptions et d'engranger des leçons. Les gens qui en sont à leurs premières initiatives se trouvent en position de vulnérabilité toute particulière. Peu importe le succès de l'expérience, les conclusions qu'en tire le principal intéressé ont leur importance. « Chat échaudé craint l'eau froide », dit le proverbe. Ce qu'il ne nous dit pas, c'est que ce n'est pas l'expérience seule qui compte : le sens que nous lui donnons a également une incidence non négligeable sur nos actions - ou initiatives - futures. Si l'entreprise réussit, laissons l'employé savourer son succès. Le sentiment de réussite est renforcé de manière significative lorsqu'on le partage avec d'autres - surtout son gestionnaire ! Et il n'est pas rare qu'une réalisation serve de tremplin à un exploit plus audacieux encore.

Si les résultats sont inférieurs aux attentes, il faut aider l'employé à « gérer son interprétation », c'est-à-dire à analyser les résultats. On doit vérifier s'il ouvre ou s'il ferme la porte à de nouvelles possibilités. S'il se montre positif, encouragez-le jusqu'à ce qu'il voie d'autres actions à accomplir. S'il réagit négativement, contestez son interprétation. Vous convaincra-t-il qu'il ne peut y parvenir ou saurez-vous lui insuffler la force de réussir ?