Par Jean Ogilvie

Le présent article examine une partie du terrain où se croisent deux traditions de connaissance : le coaching et la résolution de conflits.

En résolution de conflits, chacun sait que toute relation entre au moins deux personnes est une source potentielle de conflits. Les conflits sont un sous-produit de la vie, et notre défi consiste à les gérer sagement. Ce que le coaching reconnaît, c'est qu'un conflit est possible à l'intérieur d'un SEUL individu, car toute personne peut entretenir des pensées, des sentiments et des opinions contradictoires.

Ainsi, de l'individu à l'ensemble du personnel, les possibilités de désaccords, malentendus et divergences sont nombreuses dans toute organisation. Il y a deux façons de résoudre les conflits qui surgissent au travail. Premièrement, il y a les méthodes officielles, fondées sur les droits des parties, qui s'inspirent de notre système judiciaire. Par exemple, les griefs et les plaintes pour harcèlement sont tranchés par une tierce partie. Deuxièmement, il y a les méthodes plus récentes, basées sur la satisfaction des parties en cause et élaborées par ces dernières. Elles comprennent généralement une forme de discussion préparée, comme la négociation ou la médiation, et visent à mettre en lumière les intérêts des deux parties en vue de résoudre conjointement le litige.

Nous réalisons de plus en plus que bien avant de recourir à ces méthodes, il est possible de développer une gamme de compétences destinées à désamorcer les conflits avant qu'ils s'emballent. Nos exemples mettent en valeur l'aptitude croissante de deux personnes à maintenir des rapports constructifs, même quand la situation s'échauffe.

Le coaching lié à la résolution de conflits

À quoi ressemblerait une intervention qui serait menée au tout début d'un conflit afin d'apporter un changement de comportement visible et durable ? Voici deux exemples du genre de coaching qui développe la capacité de résoudre ou éviter les conflits en donnant plus de force et de pouvoir aux intéressés.

Étude de cas : David « le bagarreur »

David était gestionnaire d'un secteur technique dans une grande entreprise manufacturière. Son adhésion aux valeurs de l'entreprise faisait de lui un cadre supérieur potentiel. Ardent travailleur et compétiteur, il était toujours très productif et se distinguait par son attachement à l'entreprise - une firme qui avait beaucoup de mal à retenir ses employés. Le roulement du personnel était très coûteux et l'on cherchait à en connaître les causes. Parmi celles-ci, on avait identifié l'absence d'un « climat mobilisateur » : brutalité des styles de gestion, charges de travail trop lourdes, manque de possibilités de formation. L'entreprise a donc décidé d'investir, entre autres, dans le perfectionnement de ses cadres en gestion de personnel. Hélas, cette fonction était justement le point faible de David.

David était sympathique et audacieux, mais brouillon et très soupe au lait. Il pouvait insulter les clients s'ils osaient mettre en doute sa compétence; il s'en prenait aux employés plus lents que lui, et pouvait se montrer agressif envers ses collègues. En fait, il avait besoin de petites bagarres pour se sentir bien. Il avait même déclaré à un agent des ressources humaines de l'entreprise qu'il s'était toujours complu dans cette humeur un peu sauvage, car c'était pour lui une partie de son identité profonde. Malheureusement, le comportement de David engendrait de nombreux conflits au travail. C'était un exemple évident du type de problème qui entraînait un roulement élevé de nouveaux talents - une situation qui devenait très coûteuse pour l'entreprise.

L'évaluation

Selon une évaluation faite de David, il était un brillant analyste, mais avec une importante « coulure de pouvoir ». Il voyait bien comment apporter des améliorations dans son domaine, mais en voulant toujours foncer et « assumer son côté sauvage », il détournait l'énergie remarquable qui aurait pu servir à produire les résultats susceptibles d'attirer l'attention de la direction. Finalement, il était en train de saper son ambition de devenir un cadre très performant et limitait ainsi ses perspectives de carrière.

On a donc proposé à David une voie nouvelle : développer sa capacité de mobiliser son entourage - employés, collègues et clients - en vue d'obtenir d'excellents résultats. Il aurait à élargir son répertoire d'expressions émotionnelles et à raffermir ses relations d'affaires.

Vers de nouvelles distinctions

La première étape a consisté à rendre David plus conscient de l'influence qu'il avait sur son milieu en attirant son attention sur les sentiments qu'il provoquait, sur les effets de sa façon de parler et d'agir, et sur les conséquences de son attitude pour les résultats et les relations d'affaires. David s'est vite aperçu que les bagarres coûtaient réellement cher en temps et en énergie - tant à lui-même qu'à ses collègues.

Il a donc décidé d'entreprendre une démarche de « réorientation des situations difficiles ». Le but : lui permettre des choix éclairés, c'est-à-dire accepter ou refuser de s'engager dans un conflit. Et, le cas échéant, de s'y engager dans un esprit constructif (en vue de le résoudre) et non de façon agressive (en vue de marquer des points).

Il s'agissait d'un processus en quatre étapes, applicable sur place. David devait prendre le temps d'identifier le déclencheur de ses réactions, de choisir une voie (approfondir le conflit en vue de le résoudre, l'approfondir pour démontrer un point ou l'abandonner et se concentrer sur les résultats visés). La tâche consistait à voir clair dans les raisons de son choix et, s'il décidait d'éviter le conflit, à passer un certain temps à converser avec la personne qui avait déclenché ses émotions, afin d'améliorer leurs rapports.

David et son équipe ne disposaient pas de moyens illimités (temps, engagement personnel, ressources). Quelle était la meilleure façon d'exploiter ces moyens pour obtenir les meilleurs résultats possible ? À mesure qu'il se familiarisait avec cette pratique, le nombre de conflits auxquels il prenait part diminuait sensiblement, son personnel ressemblait davantage à une équipe et sa productivité augmentait.

Étude de cas : Jack « le juge »

Le second cas illustre un autre type de comportement qui peut être source de conflits, mais qui provient d'un état psychologique différent : la dépendance excessive à l'approbation des autres, par opposition à l'indépendance excessive.

Cadre dans une division centrale d'un ministère, Jack dirigeait 50 employés par l'entremise d'une équipe de gestion. Son ministère traversait une période de grand changement et Jack appuyait la nouvelle façon de faire, qu'il trouvait pratique et moderne. Il s'est donc fait le champion de la réforme auprès de son personnel et de ses pairs.

Son désir, c'était de parler avec conviction et de passer pour un gars avec de bonnes idées. Mais au fil du temps, il s'est rendu compte que ses pairs ne retenaient pas ses idées et semblaient se détourner de lui. Frustré de ne pas pouvoir « parler avec conviction », il était de plus en plus porté à juger les talents de ses pairs en fonction du changement en cours. Ses jugements, souvent sous forme de commentaires agressifs (« Je vous avais prévenus, il y a six mois, que ça arriverait si on ne changeait pas le processus... ») ont suscité des échanges d'injures et de répliques qui ont fini par dégénérer en conflits.

L'évaluation de Jack

L'évaluation de Jack était semblable à celle de David : un gestionnaire doué pour résoudre des problèmes et naviguer dans un monde d'objets, de processus et de procédures, mais dont la connaissance de soi et l'aptitude à nouer des rapports constructifs laissaient fort à désirer. Sa façon de juger les autres (basée sur ce que LUI considérait comme important) nuisait à ses relations avec eux.

Une façon de faire qu'il s'est efforcé de développer par le biais du coaching : apprendre à diriger de concert avec d'autres, à croire en leur capacité d'y mettre le meilleur d'eux-mêmes et à leur apporter tout son appui pour assurer leur réussite.

Vers de nouvelles distinctions

Une importante distinction s'est révélée au moment où nous discutions des remarques faites par Jack sur ses façons d'écouter les autres. Jack était censé penser à une discussion avec quelqu'un et expliquer le point de vue de cette personne, sa réaction intérieure, et ce qui, selon lui, s'était passé dans l'esprit de son interlocuteur. Ceci, après avoir bien observé leur attitude à tous deux : humeur, niveau d'intérêt, niveau d'énergie et état émotionnel. La distinction lui est apparue tandis qu'il examinait ses propres réactions : presque toutes concernaient ce que lui, Jack, pensait de la situation. Son évaluation des événements consistait à comparer les événements avec ses attentes; il lui était donc impossible de discerner les intérêts de l'autre et d'en tenir compte. Or, soumettre les autres à une norme qui leur est invisible est un excellent moyen de susciter un conflit.

Jack a travaillé sur deux éléments liés à lui-même et aux autres. Il est devenu plus apte à reconnaître que ses conversations intérieures et ses sentiments faisaient partie de SES réactions. En outre, il est devenu beaucoup plus habile à appuyer les autres tout en les respectant. Ce passage a été difficile : il devait toujours se demander ce qu'il devait lâcher pour pouvoir apprécier et appuyer la vision du monde de l'autre .

Les collègues de Jack ont mentionné qu'il était devenu plus coopératif et plus ouvert à leurs idées. Jack lui-même a senti que dans maintes situations, y compris une relation avec un pair où les structures étaient bien établies, il n'avait plus besoin d'avoir toujours raison. Cependant, il entend poursuivre ses efforts en vue de « parler de façon convaincante ».

Quelques outils

Malgré les grandes différences de culture entre leurs deux organisations, les deux clients avaient un désir en commun : remplacer les rapports de travail conflictuels ou agressifs par des rapports de collaboration active. Voici quelques questions qui pourraient vous aider à poursuivre votre réflexion :

« Pour constater les effets de votre comportement »

1. Quels sentiments ai-je provoqués aujourd'hui chez mes collègues ?
2. Qu'est-ce qui me l'a montré ?
3. Quels sont mes actes/paroles qui ont provoqué ces sentiments ?
4. Quel effet les sentiments que j'ai provoqués ont-ils eus :
   • sur mon travail
   • sur mes rapports avec les autres
   • sur le travail des autres

« Pour faire ressortir ce que les autres ont de meilleur »

1. À quoi (Alice) est-elle profondément attachée, face au travail ?
2. À quoi ai-je accès qui pourrait contribuer à sa réussite (connaissances, ressources...) ?
3. Quelle offre est-ce que je lui ferai, et comment la faire d'une façon qui la respecte ?
4. À quoi est-ce que je dois renoncer en moi pour pouvoir apprécier pleinement et appuyer la vision du monde de cette personne ?

Conclusion

Les causes possibles de conflit sont nombreuses au sein des organisations. Ces deux exemples proviennent de contextes différents (entreprise manufacturière, fonction publique), appartiennent à des générations différentes et sont liés à des styles de gestion différents (foncer tête baissée; aspirer à se faire entendre). Le dénominateur commun, c'est la grande compétence technique de ces clients, associée à un comportement inconscient qui suscitait désarroi et rancœur chez les autres. Lorsque les clients ont commencé à comprendre les effets de leur comportement, ils ont pris conscience de ce qu'ils pouvaient faire, comme leaders, pour favoriser le soutien et le développement des autres. Aujourd'hui, l'apparition de conflits et les tensions qu'ils entraînent font place à une nouvelle énergie qui alimente la vigueur et l'enthousiasme des gens au travail.

Dès lors, il ne s'agit plus seulement de résoudre ou de prévenir des conflits le plus tôt possible, mais de contribuer efficacement à optimiser le potentiel d'un milieu de travail.

Lectures complémentaires

For more on this topic, see:

• Cloke, Kenneth. Mediating Dangerously - The Frontiers of Conflict Resolution. San Francisco: Jossey Bass, 2001.
• Flaherty, James. Coaching - Evoking Excellence in Others. Boston: Butterworth-Heinemann, 1999.
• Harriet Lerner, Ph.D. The Dance of Connection - How to Talk to Someone When You're Mad, Hurt, Scared, Frustrated, Insulted, Betrayed or Desperate. New York: Harper Collins, 2001.
• Wheatley, Margaret. Turning to One Another - Simple Conversations to Restore Hope to the Future. Berrett-Koehler, 2002.