Par Charles Brassard & Fiona Stott

Voici quelques scènes d'une journée ordinaire dans la vie d'un gestionnaire comme vous. Vous êtes peut-être déjà un coach sans le savoir. Saviez-vous que vous avez chaque jour une foule d'occasions d'exploiter vos talents de coach ? En lisant ce qui suit, songez aux leçons que vous pouvez en tirer.

8 h 30 Le temps d'une ronde - Parler aux gens

John suspend sa veste, s'installe à son bureau et démarre son ordinateur. D'un oeil amusé, il regarde défiler les 37 courriels arrivés pendant la nuit. Il est tenté de se mettre à l'ouvrage, mais décide plutôt de faire sa ronde habituelle. Ce matin, il se dirige vers l'angle sud-ouest de sa division. Il passe une quinzaine de minutes à bavarder avec quelques membres de son équipe, en se baladant de bureau en bureau pour voir comment vont les choses.

Au retour, en passant devant le bureau de Ron, il s'aperçoit que celui-ci est en train de raccrocher le téléphone d'un air renfrogné. Ayant remarqué récemment que Ron filait un mauvais coton, il lui lance : « Qu'est-ce qui se passe ? » Ron lui fait signe d'entrer : « Je n'arrive pas à m'entendre avec Sandra sur le modèle que je veux intégrer dans notre rapport. Elle ne comprend tout simplement pas mon point de vue. C'est frustrant. » John s'assoit : « Comment sais-tu qu'elle ne voit pas les choses comme toi ? » Ron : « Elle dit que mon modèle ne répond pas à nos besoins à court terme. Et puis, elle ne tient pas vraiment à examiner d'autres possibilités. » John poursuit : « Est-ce qu'elle t'a dit que ton modèle était nul ? » « Non, dit Ron, pas exactement. » « Est-ce qu'il se pourrait qu'elle trouve ton modèle acceptable à long terme ? » demande John. Ron se met à réfléchir. « Tu veux dire qu'il ne faut pas jeter le bébé avec l'eau du bain ? » « Exactement, répond John. Comment pourrais-tu t'y prendre ? » Ron réfléchit : « Si j'arrive à la persuader que mon modèle a un certain mérite, peut-être pourrions-nous voir ensemble comment traiter les défauts perçus dans le modèle à court terme. » John approuve, et ils continuent pendant quelques minutes à brasser des questions que Ron pourrait poser à Sandra pour mieux comprendre son point de vue.

Au bout de quelques minutes, John regagne son bureau. Sa liste de courriels a encore allongé, mais il est content d'avoir prolongé sa ronde. Il s'est informé sur la façon dont ses employés collaborent, et les quelques instants consacrés à Ron pourraient bien rapporter à long terme.

9 h 45 Délégation de tâches - Formuler des demandes claires

En triant ses courriels, John en voit un qui vient de sa patronne, Emma. Celle-ci lui donne le feu vert pour entreprendre l'évaluation du site Web de leur Direction. Il s'agit d'un projet complexe qui concerne plusieurs divisions. Emma demande que l'évaluation soit présentée au comité exécutif dans deux mois. John tâche de trouver la meilleure personne pour diriger ce projet, étant donné le délai serré et les obstacles à surmonter. Il invite Paul à le rejoindre dans son bureau.

« Paul, Emma nous demande de diriger l'évaluation qui doit mener à la refonte de notre site Web. J'aimerais que tu t'en occupes parce que tu as un esprit à la fois créatif et analytique. De plus, tu t'es montré intéressé à collaborer avec d'autres divisions. Tu aurais à former une équipe multidivisionnaire et travailler avec elle à créer un consensus autour de notre conception du site Web. » Paul se dit intéressé et John poursuit : « J'aimerais que tu prépares un rapport provisoire pour le comité exécutif, en vue de sa réunion du 25 avril. Le rapport résumerait les buts de l'évaluation, la façon dont nous l'avons réalisée, nos principales conclusions et recommandations, et leurs conséquences pour les diverses divisions. Des questions ? » « Oui, , dit Paul, tu as parlé de présenter ce rapport dans deux mois... Y a-t-il d'autres étapes importantes dont je devrais tenir compte ? » John : « Oui, j'aimerais qu'on se voie chaque semaine pour faire le point et pour discuter des problèmes pour lesquels tu pourrais avoir besoin d'aide. Et puis, avant de rencontrer le comité exécutif, on ferait peut-être bien de prévoir une répétition de la présentation avec l'équipe du projet... Disons une quinzaine de jours avant la réunion ? » « C'est une bonne idée, John », répond Paul, qui déjà songe à la suite. « Peux-tu demander à Emma d'en parler avec son comité exécutif et de préparer le terrain pour mon travail avec chaque division ? » John prend cette demande en note et marque les engagements que lui et Paul ont pris. Paul sort du bureau et John fait entrer le visiteur suivant.

10 h 30 Écouter et parler avec conviction en réunion

John arrive juste à temps à la réunion du comité exécutif des ressources humaines. Tom (président du comité et cadre de même niveau que John) présente le document sur la stratégie de recrutement universitaire qu'il a fait circuler pour commentaires. En écoutant la présentation, John s'aperçoit qu'elle ne tient compte d'aucune de ses principales idées au sujet de cette stratégie. Il laisse Tom terminer, puis prend la parole : « Tom, en écoutant ton exposé, j'ai cherché à voir comment tu avais intégré les commentaires que je t'ai remis il y a une couple de semaines. Or, je n'arrive toujours pas à voir comment la stratégie que tu proposes intègre mes idées concernant le moyen d'apparier les diplômés et les postes. » « Je comprends ta préoccupation, répond Tom, mais il fallait concilier tes commentaires avec ceux des autres membres du comité. » John poursuit la discussion, cherchant à comprendre tous les points de vue suscités par la consultation, et la façon dont Tom les a intégrés. Selon John, un dialogue entre les membres permettrait de dégager d'autres options.

John : « Pouvons-nous prendre quelques minutes pour discuter de la façon d'optimiser le déploiement des diplômés prospectifs ? » Le dialogue qui s'ensuit semble générer des idées qui dépassent de loin les préoccupations de John. Il est notamment question de rendre les possibilités d'emploi plus transparentes, de créer un modèle générique d'entrevue et de désigner des mentors dans l'organisation pour faciliter l'intégration des diplômés. Tom remercie les participants pour la richesse de leur contribution et promet d'intégrer ces idées à sa stratégie. Le groupe, enthousiasmé, est prêt à passer aux points suivants de l'exposé.

12 h Pause repas - Une conversation sur les possibilités

John saisit sa veste et fait un saut au restaurant d'en face pour y rejoindre Irène, une collègue d'une autre direction. Une employée de John, Linda, veut élargir son expérience et vise un poste disponible dans le secteur d'Irene. Celle-ci est intéressée à le lui offrir, mais John et Irene doivent d'abord convenir de la date du départ de Linda.

« Irene, je ne peux vraiment pas la laisser partir avant juin. Son grand projet est à la phase critique de lancement et trouver quelqu'un pour la remplacer d'ici avril, comme tu le proposes, est presque impossible, sans parler des risques pour le projet. » « Le lancement peut-il être retardé ? » demande Irene. « Non, c'est une date ferme. » Irene : « D'après toi, quel pourcentage de son temps devrait être consacré au projet d'ici juin ? » John : « En principe 100 %, mais peut-être moins à partir de mai si je peux trouver quelqu'un pour s'occuper de la partie marketing. Mais toi, quelles échéances pourrais-tu changer d'ici avril ? » Le dialogue se poursuit pendant 15 bonnes minutes, les deux cadres se creusant les méninges pour trouver une solution de compromis.

« Donc, conclut John, elle pourrait réduire le temps qu'elle consacre à mon projet à trois jours par semaine d'ici la fin avril, et augmenter à 100 % d'ici juin le temps qu'elle consacrerait aux tiens. » « Ça me paraît faisable, convient Irene. Nous pourrions nous rencontrer à trois et lui expliquer ce que nous proposons. Je fixerai cette rencontre pour la semaine prochaine. » « Parfait », répond John, et ils terminent le repas en parlant de leurs projets de fin de semaine.

14 h Faire des commentaires sur la performance

John, assis à la table de conférence avec 10 autres cadres supérieurs, écoute Éric, un de ses employés, présenter un rapport d'étape concernant le projet dont il est responsable. Éric est un spécialiste de la question et John veut lui donner l'occasion de mieux expliquer les difficultés du projet et le niveau de soutien demandé aux autres secteurs. Éric s'en tire très bien jusqu'à l'étape des questions. Chose curieuse, Éric adopte alors une attitude très défensive, au point où John doit intervenir pour calmer l'atmosphère et clarifier les choses.

Après la réunion, John invite Éric à son bureau. « Alors, dit-il, comment ça s'est passé ? » Éric : « Eh bien, pour être tout à fait franc, je commençais à en avoir assez. » « Ouais, dit John, j'ai remarqué que ça n'allait pas bien pour toi. » Éric explique : « Je connais mon domaine et j'ai senti qu'ils essayaient de m'avoir. » John : « Aimerais-tu entendre ma version des faits ? » demande John. « Bien sûr », dit Éric.

« Voici ce que j'ai observé, raconte John. Vers la fin de la présentation, tu as répondu à plusieurs questions sur les mesures de rendement prévues pour le projet. Tu ne semblais pas avoir préparé ta réponse et tu t'es mis sur la défensive. Comme on en a déjà discuté, c'était un point faible dans ta présentation. Notre travail dans ce domaine n'est pas aussi avancé qu'il pourrait l'être. » Éric s'apprête à rétorquer, mais John poursuit : « Pourquoi penses-tu que ces mesures de rendement les préoccupent ? » Éric réfléchit puis répond : « Je comprends que s'ils doivent être responsables de la mise en œuvre, ils attachent beaucoup d'importance à la façon d'évaluer les résultats. » « Alors pense à ce que tu pourrais faire pour tenir compte de leurs préoccupations et pour les amener à donner plus de force à tes recommandations, dit John. Et laisse-moi savoir si tu crois toujours qu'ils cherchent à t'avoir. » Éric remercie John de ses commentaires et promet de lui communiquer ses impressions après ses tête-à-tête avec les directeurs.

16 h Créer un environnement favorable au développement

Nancy arrive avec son plan d'apprentissage en main pour sa discussion trimestrielle avec John. Bien que ce dernier considère l'apprentissage comme un élément permanent de ses relations avec ses employés, il apprécie la régularité des mises à jour des plans d'apprentissage. Il y a un an, Nancy a utilisé le modèle ministériel pour créer un plan d'apprentissage auquel John a contribué. Le but de Nancy était de combler les lacunes qu'elle percevait dans son expérience et ses compétences en vue de se préparer à un poste de cadre intermédiaire. La discussion trimestrielle leur permettait de voir où elle en était, et où elle pouvait concentrer ses efforts. John : « Comment se sont passés les trois derniers mois, en ce qui concerne ta démarche ? » Nancy, qui aime bien ces entretiens, répond : « Ce projet auquel tu m'as fait travailler avec l'équipe du marketing m'a obligée à évoluer. » « De quelle façon ? » demande John. Nancy d'expliquer : « Cette expérience avec un groupe aussi axé sur la clientèle m'a poussée à voir mon travail autrement. Normalement, c'est le produit que j'aurais privilégié, pas le consommateur final. Avec cette équipe, j'ai dû m'entraîner à me mettre à la place du client, et cette perspective a enrichi mes autres projets. » « Quels défis as-tu été obligée de relever dans ce projet ? » demande John. « Eh bien, dit Nancy, j'avais souvent l'impression de ne pas être écoutée ou de n'être pas assez crédible. » John : « Comment ça ? » Nancy : « Au fond, je pense que je ne voulais pas faire d'histoires, ou contester le point de vue dominant. Je me suis dit que je ferais mieux de rester tranquille et de ne pas déranger les gens avec mes objections. » « Hmmm, fait John d'un ton songeur. Penses-tu que l'équipe a beaucoup perdu par ton silence ? » Nancy : « C'est possible. » « Est-ce que ça t'est arrivé dans d'autres situations ? » demande John. Nancy : « Maintenant que j'y pense, probablement que oui. » « Que dirais-tu d'examiner ce point dans la prochaine étape de ton plan d'apprentissage ? » suggère John.

Ils continuent d'examiner des façons dont Nancy pourrait s'améliorer à cet égard au cours des prochains mois, notamment grâce à l'auto-observation et à des pratiques qui l'aideraient à devenir efficace en situation de conflit. La discussion se termine là-dessus, et John offre son appui à Nancy en cas de besoin.

Réflexion

Vous reconnaîtrez probablement beaucoup d'autres occasions d'intégrer le coaching à votre travail. En tant que gestionnaire, être un coach c'est...

• vous connaître assez vous-même pour avancer dans le monde avec confiance et compassion
• profiter de toutes les occasions d'apprentissage en observant les autres et vous-même dans l'action
• savoir quand les actes ne concordent pas avec les intentions, et pouvoir ramener les autres et vous-même dans la bonne voie
• savoir quand gérer et quand faire du coaching et savoir comment intégrer efficacement ces deux rôles.

Considérez les questions suivantes dans votre démarche d'approfondissement du coaching.

• Dans quelle mesure suis-je décidé à apprendre ?
• Dans quelle mesure est-ce que je me connais, et est-ce que cela m'aide à comprendre comment je suis avec les autres ?
• Quelles compétences de coaching ai-je besoin d'améliorer pour accroître mon efficacité ?
• Qui pourrait m'aider à augmenter ces compétences ?
• Quelles possibilités de coaching s'offrent à moi dans mon travail ?
• Quelles occasions est-ce que j'ai de faire du coaching ?