Dans l'esprit du débutant, il y a beaucoup de possibilités; dans celui de l'expert, il y en a peu. »

- Shunryu Suzuki

Par Gordon Collins
The Coaching Network

Quelle est la part des conversations dans votre travail ? Entretiens, communications écrites, courriels, etc. Nous sommes quotidiennement engagés dans des conversations : nous aidons les autres à planifier, nous orientons, nous commentons, nous décidons, nous réglons des problèmes, etc. En tant que leaders et gestionnaires, nous avons déjà participé à un grand nombre de ces conversations, et notre expérience nous a donné confiance en nous-mêmes, notamment en notre savoir et en notre expertise.

Le fait d'être un expert peut présenter beaucoup d'attraits et être une source de satisfaction. Nous faisons un lien direct entre la valeur de notre contribution et notre expertise. Les gens font souvent appel à notre expertise pour les aider avec leurs questions, leurs problèmes et leurs décisions. Nous sommes souvent reconnus et récompensés à titre d'experts. Dans certains cas, nous nous identifions à tel point avec notre expertise que nous en venons à dire que nous sommes notre expertise !

Jusqu'ici tout va bien ! Notre expertise est un atout important et légitime. Mais elle a aussi un côté sombre. Au début de ma carrière, j'avais un gestionnaire qui était fortement identifié à ses connaissances et à son expertise. Nous disions à la blague qu'il était une réponse en attente d'une question; et le plus souvent, il n'attendait même pas la question ! Au-delà des plaisanteries, il y avait chez moi un réel désir d'exprimer mes idées et mes opinions. Bien sûr, je manquais d'expérience et je me croyais plus savant que je l'étais, mais le fait qu'un autre m'impose son expertise m'a laissé une impression ineffaçable. En surface, j'étais content que le problème soit résolu ou que la décision soit prise, mais avec le temps un sentiment de dépit s'est installé. Pourquoi ne me demandait-il pas plus souvent mon avis ? Ne pensait-il pas que j'avais des idées valables ? Lorsque je faisais des suggestions ou que j'exprimais des réserves, pourquoi avais-je l'impression d'être mis à l'écart au lieu d'être traité comme un contributeur précieux ? Il y a des conséquences involontaires lorsque des gestionnaires et des leaders misent trop sur leur expertise et manquent l'occasion d'engager pleinement le cœur et l'esprit de leurs employés.

Mon intention n'est nullement de déprécier l'expertise, mais de signaler ses risques d'abus et de mettre en lumière un concept complémentaire : « le pouvoir du non-savoir ».

Lorsque nous misons trop sur notre savoir, nous risquons de fonctionner sur le pilote automatique. Nous relâchons notre attention, car nous précédons la conversation et connaissons la réponse d'avance. Nous pouvons facilement nous laisser bercer par notre dialogue intérieur, confirmant ce que nous savons déjà, formulant peut-être des jugements sur notre interlocuteur, ou attendant le bon moment pour intervenir. Il est important d'observer le rôle de notre état émotionnel dans cette situation. Notre bien-être et notre confiance sont souvent étroitement liés à notre compétence. Ce « sentiment agréable » dû à l'équilibre entre notre bien-être, notre confiance et notre compétence entraîne souvent une attitude de certitude, et la certitude n'est certes pas propice à l'ouverture d'esprit, à l'intérêt sincère et à l'esprit de curiosité.

Par contraste, être en état de non-savoir est déstabilisant. Nous avons quitté le confortable et le familier pour nous retrouver en situation incertaine, privés de notre sécurité familière. Comment allons-nous réagir ? En retraitant vers le connu et le familier ou en avançant vers l'inconnu et le possible ? Être en état de non-savoir, ce n'est pas nier la valeur de nos connaissances, de notre expérience et de notre expertise, mais les utiliser autrement.

Notre expertise est toujours là, mais en arrière-plan - disponible, mais en réserve. En nous retenant de fournir à notre interlocuteur une réponse à sa question ou la solution de son problème, nous favorisons en fait deux grands progrès. Premièrement, nous lui donnons la possibilité de se perfectionner et de s'exprimer, d'élargir sa réflexion ou son jugement jusqu'au point de « rupture », qui entraîne un moment d'intuition ou l'émergence de sa vraie question. Ensuite, nous développons notre propre capacité de retenue, ce qui nous permet d'acquérir le sens de l'à-propos, cette aptitude qui permet de sentir ou de créer le moment d'apprentissage au cours de l'entretien, et d'intervenir au moment opportun.

Nous ne menons pas la conversation à partir de ce que nous savons, mais en portant notre attention vers notre interlocuteur en essayant honnêtement de comprendre ce qu'il veut dire et en l'encourageant à poursuivre son développement. Nous remplaçons « être l'expert » par « être présent ». Notre expertise a plus de chances de prendre la forme d'une question, d'un renforcement non verbal ou d'un appel à envisager une perspective différente, que d'un énoncé ou une instruction sur les choses à faire ou la façon de les faire. Il s'agit d'un processus dynamique dans lequel nous oscillons constamment entre trois possibilités : trouver notre position de force, la perdre et la retrouver.

Ce texte a pour but de pousser le lecteur à élargir son répertoire, et à reconnaître le moment où il doit diriger avec son savoir et où il doit diriger avec son non-savoir. Le pouvoir du non-savoir se révèle dans les résultats obtenus par nous et nos interlocuteurs. Cette approche ouvre la voie à une nouvelle forme de rapport social caractérisée par des conversations propices à la réflexion collective (Comment se fait-il que j'ai des idées nouvelles quand je parle avec vous, mais pas quand je suis seul ?), par la prise de risques émotionnels (Je devrais savoir ça, mais ... /Et si je ne savais pas quoi dire ensuite ?) et par le courage de s'engager dans une action audacieuse (malgré la boule dans mon estomac !).