Par Dorothy Hutt

Sept pièges courants qui nuisent à notre efficacité¹

Introduction

Beaucoup de gestionnaires deviennent captifs d'habitudes ou de pièges aux conséquences néfastes. Dans notre pratique de coaching, nous avons rencontré sept pièges qui nuisent systématiquement à l'efficacité du leadership. Nous sommes convaincus que si les gestionnaires prennent conscience de ces pièges et de leurs effets, ils s'engageront à agir et à interagir différemment pour devenir plus productifs et efficaces.

Cet article présente les sept pièges et leurs effets. Ensuite, une série de questions guide les gestionnaires dans un processus d'enquête qui leur fait découvrir de nouvelles actions en vue d'obtenir les résultats visés. On trouve également un modèle de conception de pratiques et un cadre d'application. Ce modèle aide les gestionnaires à faire de l'auto-coaching en créant des pratiques pour dépasser les pièges.

Grâce à l'analyse réflexive et au processus d'enquête exposés dans cet article, les gestionnaires pourront concevoir d'autres types d'actions et de pratiques face aux sept pièges. Cette méthode assure des relations plus authentiques et une efficacité accrue. Les habiletés de réflexion et d'enquête, jointes à la conception de pratiques nouvelles, amèneront les gestionnaires à un niveau supérieur de leadership. Pour commencer cette réflexion, vous devez déterminer votre position sur l'échelle de chacun des sept pièges.

Instructions : Réfléchissez à chaque point et indiquez où vous vous situez. Soyez rigoureux et honnête.

Combien de fois m'arrive-t-il…

1. D'être inconséquent ? Je dis des choses sans y donner suite. Je prends des engagements que je ne peux tenir. J'ai souvent de bonnes excuses pour mes manquements.

   Rarement12345Plus souvent que je ne voudrais

2. De me montrer obstiné ? Je sais exactement comment il faudrait procéder. Mon point de vue est correct. Je n'ai pas besoin ni envie d'entendre l'avis des autres. Quand j'ai pris une décision, je n'en démords pas.

   Rarement12345Plus souvent que je ne voudrais

3. De penser POUR les autres, au lieu de penser AVEC eux ? J'explique aux autres comment résoudre leurs problèmes. Je leur demande rarement ce qu'ils pensent. Quel que soit le sujet, je m'empresse d'être le premier à me prononcer.

   Rarement12345Plus souvent que je ne voudrais

4. De dire « Ils auraient DÛ… » - ils auraient dû savoir, ils auraient dû me consulter. C'est une façon de juger les autres au lieu de reconnaître sa part de responsabilité.

   Rarement12345Plus souvent que je ne voudrais

5. De me concentrer sur mes besoins sans penser suffisamment à ceux des autres ?

   Rarement12345Plus souvent que je ne voudrais

6. D'avoir peur ? Je n'exprime pas mes pensées ou mes sentiments véritables parce que je crains d'être jugé ou de blesser quelqu'un.

   Rarement12345Plus souvent que je ne voudrais

7. De couvrir et de rationaliser mes erreurs ? Je ne reconnais pas mes erreurs. J'invoque des raisons compliquées pour dire : ce n'était pas ma faute ou je n'y pouvais rien.

   Rarement12345Plus souvent que je ne voudrais

Passons maintenant aux sept pièges. Voyons comment ils peuvent influer sur votre vie et comment on peut leur échapper.

Pour dépasser les sept pièges les plus courants

1. Inconséquence : Je dis des choses sans y donner suite. Je prends des engagements que je ne peux tenir. J'ai souvent de bonnes excuses pour mes manquements.

   Impact : Plus vous passez pour inconséquent, plus votre crédibilité diminue, et moins on vous respecte. On doute de votre efficacité et on a moins confiance en vous. Votre réputation d'intégrité est compromise quand vous rompez une entente, si petite soit-elle.

   Questions à se poser pour dépasser ce piège :

   • Est-ce que je respecte toutes les ententes ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
   • Peut-on compter sur moi quand je m'engage à faire quelque chose ?
   • Si je ne suis pas sûr d'honorer un engagement ou d'aller jusqu'au bout d'une démarche, comment puis-je traiter le problème et envisager d'autres solutions ?
   • En cas d'imprévu, est-ce que je préviens des retards ou des difficultés, et est-ce que je réévalue le délai fixé pour l'engagement et pour les résultats visés ?
   • Est-ce que je reste en contact avec les autres ?
   • Est-ce que je fais des promesses que je ne peux pas ou ne compte pas tenir ?
   • Est-ce que j'invoque des prétextes, blâme les autres, etc. lorsque je manque à un engagement ou est-ce que je m'excuse et prends un nouvel engagement ?

2. Je suis obstiné : je ne veux pas être influencé. Je sais exactement comment il faudrait procéder. Mon point de vue est correct. Je n'ai pas besoin ni envie d'entendre l'avis des autres. Quand j'ai pris une décision, je n'en démords pas.

   Impact : Le leader trop attaché à une position précise et refusant d'être influencé a la réputation d'être autoritaire, distant et menaçant. Parmi les employés, la méfiance s'installe et le moral faiblit. Ces leaders ignorent souvent l'effet de leur attitude sur leurs employés ou sur le travail, tant dans le secteur privé que public. Cette rigidité imprègne toute l'organisation, et les employés se sentent souvent malmenés et impuissants.

   Questions à se poser pour dépasser ce piège :

   • Est-ce que je cherche à être « intéressant » plutôt qu'à m'intéresser aux autres ?
   • Suis-je ouvert à d'autres points de vue et à d'autres conceptions ?
   • Qu'arriverait-il si je déléguais à d'autres en les responsabilisant ?
   • Suis-je prêt à remettre en question mes propres convictions ou idées ?
   • Les gens qui m'entourent se sentent-ils écoutés, compris et appréciés ?
   • Qu'arriverait-il si je confiais les rennes à d'autres, en comptant sur eux pour produire des résultats semblables, mais à leur façon ?

3. Je pense POUR les autres, au lieu de penser AVEC eux : je dis aux autres comment leurs problèmes seront réglés. Je les interroge rarement sur leurs besoins. Quel que soit le sujet, je m'empresse d'être le premier à me prononcer.

   Impact : Le leader qui pense pour les autres tombe souvent dans la microgestion. Souvent les gens se sentent frustrés et finissent par se borner à suivre les instructions. Le chef perd de l'influence et les idées stagnent, car la créativité et la passion ne sont pas cultivées. Les gens décrochent ou partent parce qu'ils ne se sentent pas appréciés.

   Questions à se poser pour dépasser ce piège :

   • Est-ce que j'incite les autres à penser par eux-mêmes ou est-ce que je m'emploie à leur dire quoi faire ?
   • Suis-je curieux de savoir comment les autres se sentent devant une difficulté ou une situation ? Ai-je tendance à poser des questions ou à donner des réponses ?
   • Est-ce que je crée l'espace nécessaire à une recherche commune, au lieu de donner des conseils et de faire des suggestions ?
   • Est-ce que je fais participer d'autres employés aux décisions qui les concernent ? Pourquoi ou pourquoi pas ? Quelles sont les conséquences ?
   • Est-ce que je m'inspire des idées des autres ou est-ce que j'explique pourquoi leurs idées sont inapplicables, si tel est le cas ?
   • Comment puis-je me mettre à penser avec les autres plutôt que pour eux ?
   • Comment puis-je créer un milieu où les gens réfléchiraient ensemble pour devenir plus créatifs ?

4. Je dis toujours : « Ils auraient DÛ… » - ils auraient dû savoir, ils auraient dû me consulter. C'est une façon de juger les autres au lieu de reconnaître sa part de responsabilité dans une situation.

   Impact : L'emploi de formules comme « Ils auraient dû » entraîne beaucoup de conséquences négatives. Les employés peuvent reprocher au chef de s'ériger en censeur ou en juge et de trop se plaindre. Faire des commentaires pour aider les autres à voir de nouvelles possibilités d'action n'est pas la même chose que critiquer, juger ou potiner. Se plaindre est une échappatoire. La confiance dans le leader risque d'être minée, car les employés opèrent souvent un transfert de responsabilités. Se plaindre ou prouver que l'autre a tort entraîne une perte d'énergie, et souvent des tensions. Les gens gardent des informations pour eux, par peur des critiques.

   Questions à se poser pour dépasser ce piège :

   • En quoi est-ce que je contribue à cette situation ?
   • Est-ce que je traite les problèmes de façon à les faire comprendre au lieu de me plaindre ?
   • Est-ce que je vois que l'emploi du « Ils auraient dû » revient à blâmer quelqu'un et à nier ma responsabilité dans une situation à laquelle j'ai contribué ?
   • Est-ce que je suis prêt à dire ce que j'ai à dire avec respect et sincérité, sans blâmer ni juger quiconque ?
   • Est-ce que j'accepte de changer quelque chose en moi au lieu de donner tort à quelqu'un ?

5. Je me concentre sur mes besoins sans penser suffisamment à ceux des autres.

   Impact : Ces leaders peuvent passer pour des êtres solitaires ou étroits d'esprit et peu intéressés aux grands enjeux des organisations. Il est essentiel d'être à l'écoute des besoins des autres et de collaborer aux buts communs au lieu de se préoccuper uniquement de ses besoins personnels. Il importe également de comprendre les grands enjeux de l'organisation et les répercussions de votre travail ou de votre attitude sur les autres et sur leur capacité de produire des résultats.

   Questions à se poser pour dépasser ce piège : exercez-vous à une plus grande ouverture d'esprit.

   • Que se passerait-il si j'étais curieux des besoins des autres ?
   • Comment puis-je poser des questions pour mieux comprendre la situation d'ensemble ou les stratégies globales ?
   • Suis-je prêt à cesser de me plaindre et à poser des questions ou à faire des demandes ?
   • Comment puis-je faire pour continuer la conversation jusqu'à ce que je parvienne à un engagement ou à une compréhension commune ?
   • Qu'est-ce qui m'empêche de tenir compte des besoins des autres ?
   • Comment concilier les besoins des autres avec mon besoin d'action rapide ?

6. La peur : Parfois, je n'ose pas dire ce que je pense ou ressens, car j'ai peur d'être jugé, de blesser quelqu'un ou de me faire du mal. Je finis par manquer de sincérité et je peux être perçu comme artificiel.

   Impact : Les leaders qui n'expriment pas leurs pensées et leurs sentiments réels peuvent passer pour artificiels. Les gens peuvent voir leurs inconséquences ou sentir un manque de sincérité. Vos messages peuvent être équivoques; on peut douter de votre sincérité et vous pouvez susciter de la méfiance, car on pense que vous êtes trop prudent et que vous êtes incapable de prendre des décisions difficiles. Les gens peuvent douter de vos capacités, souvent en votre absence, ou percevoir un manque d'assurance.

   Questions à se poser pour dépasser ce piège :

   • Comment puis-je m'ouvrir sans avoir tout prévu d'avance - la certitude !
   • Que se passerait-il si je prenais des risques au lieu de rester prudent ?
   • Suis-je prêt à partager mes pensées, sentiments et idées véritables ?
   • Comment puis-je être maître de mes sentiments en les exprimant sans blâme ni jugement ?
   • Suis-je prêt à partager mes pensées et à traiter les conversations comme des occasions d'apprendre ?
   • Comment puis-je être plus sincère dans mes rapports avec les autres ?

7. Couvrir et rationaliser mes erreurs : je n'admets pas que je peux me tromper. J'invoque des raisons compliquées pour faire valoir que ce n'était pas ma faute ou que je n'y pouvais rien, ou je rejette la responsabilité sur d'autres.

   Impact : Les gens constatent votre tendance à la dissimulation et en déduisent que vous êtes incapable d'assumer vos erreurs. Vous gaspillez votre énergie à essayer de couvrir vos erreurs et vous finissez quand même par être perçu comme malhonnête. En outre, la dissimulation empêche d'apprendre et donne à penser que les erreurs sont « mauvaises », ce qui incite les gens à éviter le risque.

   Questions à se poser pour dépasser ce piège :

   • Suis-je prêt à cesser de me juger parce que j'ai commis une erreur ?
   • Qu'est-ce qui m'empêche d'assumer ma part de responsabilité ou d'admettre mes erreurs et d'en tirer leçon ? Corrigez-vous et passez à autre chose.
   • Est-ce que je veux consacrer de l'énergie à apprendre et à progresser, ou à dissimuler mes erreurs, à louvoyer et à me cacher ?
   • Est-ce que je serais plus apprécié si je reconnaissais ma part de responsabilité ?
   • Si je constate que je commets sans cesse les mêmes erreurs, suis-je prêt à demander de l'aide pour aller au fond des choses ou au cœur du problème ?

Créer et intégrer une pratique

Une pratique est l'outil que vous utilisez pour obtenir un changement désiré. C'est comme développer un nouveau muscle. Six questions permettent d'orienter la conception et l'exécution d'une nouvelle pratique. Voici ces questions et un exemple de pratiques.

But - J'ai l'intention d'être plus conséquent

Éléments à traiter dans la conception des pratiques	Étapes pour la conception des pratiques
1. Quel piège est-ce que je veux dépasser ?	Je veux devenir plus conséquent, et je veux que mes actions reflètent mes paroles. J'honore mes engagements et je veux être vu comme quelqu'un sur qui on peut compter - une personne de parole.
2. Quelles pratiques vais-je créer pour amener ce changement ?	Je dois cesser de faire de la microgestion - être disponible, maintenir les gens dans la bonne voie par le coaching au lieu de commander et de régler, afin de m'occuper de questions plus stratégiques et trouver du temps pour moi. Je dois assumer moins de tâches et déléguer davantage. Je dois rester concentré sur mes engagements et éviter de me surcharger ou de me disperser.
3. Quel est le calendrier prévu pour mes nouvelles pratiques ?	Chaque jour pendant un mois. Je vais me concentrer sur mes priorités stratégiques et honorer mes engagements. Je vais évaluer ma capacité à déléguer davantage et à responsabiliser les gens, mais sans trop m'impliquer. À la fin de chaque journée, j'évaluerai à quel point j'ai rempli mes engagements.
4. Aurai-je besoin d'aide ? Si oui, de quelle sorte et de qui ?	De mes employés - pour déléguer davantage et cesser de microgérer - et la plupart en seront reconnaissants.
5. Comment saurai-je si je fais des progrès ?	D'autres me feront des commentaires sur mes progrès. J'aurai un rendement soutenu dans les dossiers clés. Je déléguerai davantage, je responsabiliserai mes employés et je leur donnerai l'espace de décision nécessaire, sans trop m'impliquer. J'honore mes engagements, je me rends compte quand je m'égare et j'apporte les corrections nécessaires pour respecter rigoureusement toutes les ententes.
6. Quel type de défaillances pourrais-je éprouver et comment pourrais-je les surmonter ?	Je trouverai difficile, au début, de renoncer à certaines tâches et de ne pas m'occuper de tout. Je dois exprimer clairement mes intentions; être conséquent en agissant plus stratégiquement et en consacrant moins de temps aux opérations quotidiennes dont mes employés sont capables de s'occuper. Je dois apprendre l'art d'orienter les autres au lieu d'en faire trop. Je demanderai qu'on commente mes progrès.

Modèle pour la conception d'une pratique

Éléments à considérer dans la conception d'une pratique	Exemples de pratiques
1. Quel est l'attribut ou la caractéristique que je veux changer pour devenir un leader plus transparent ?
2. Sur quelles choses précises vais-je me concentrer ?
3. Quel est le calendrier prévu pour mes nouvelles pratiques ?
4. Aurai-je besoin d'aide ? Si oui, de quelle sorte et de qui ?
5. Comment saurai-je que je fais des progrès ?
6. Quelles sont les défaillances que je pourrais éprouver, et comment les surmonter ?

Conclusion

Les leaders atteignent des niveaux supérieurs d'efficacité et de maîtrise de soi à mesure qu'ils alignent leurs actes sur ce qu'ils veulent devenir. Voici les étapes de la maîtrise de soi. Remettez en question vos croyances et vos idées reçues. Observez quand et comment vous tombez dans ces pièges. Prenez conscience des répercussions de vos comportements et attitudes. Déterminez où vous êtes et où vous voulez être. Posez-vous les questions qui vous amèneront à une nouvelle vision de votre leadership et de vous-même. Enfin, élaborerez les nouvelles actions et pratiques qui vous mèneront à un nouveau palier de leadership.

Voilà les principes et le cadre d'action qui devraient vous permettre de dépasser ces sept pièges courants. Il s'agit maintenant de voir où vous en êtes dans ce processus et de décider où vous voulez être. Le chemin n'est pas droit. Il comporte des détours imprévus, qui réservent des découvertes passionnantes. Toutes sortes de perspectives nouvelles s'offrent à nous, de même qu'une réserve d'énergie entièrement neuve.

Bibliographie

Campbell, Susan. Getting Real: The ten truth skills you need to live an authentic life.
H G Cramer Book with New World Library, California: 2001

Thompson, Michael. The Congruent Life: Following the inward path to fulfilling work and inspired leadership.
Jossey-Bass Publishers, San Francisco: 1999

Kouzes, James and Barry Z. Posner. The Leadership Challenge., Jossey Bass Publishers, San Francisco: 1995