Par Pamela Pritchard

Il avait des problèmes et il le savait. Au fil des décennies, sa brillante carrière l'avait conduit vers des défis et des responsabilités de plus en plus importants. Et toujours, il « livrait la marchandise » - peu importe le prix. Mais le rôle qu'on venait de lui confier était écrasant, sinon impossible - malgré tout son goût pour ce travail. Debout avant l'aube pour faire son courrier, arrivé au bureau dès 6 h, il ne rentrait jamais avant 19 h 30, travaillait encore le soir et le week-end... et ce n'était pas encore assez.

Cette éthique du travail imprégnait toute l'organisation : les résultats passaient avant les gens (même si le patron disait le contraire). Le contrôle était primordial : tout le monde cherchait à tout contrôler; la microgestion était la norme plutôt que l'exception. Pourtant, même s'il était visiblement épuisé, il conservait une fierté et un dévouement immenses. Toute sa carrière, et en fait son identité professionnelle, étaient pénétrées de loyauté envers la fonction publique. En plus, il y avait des tensions avec son patron qui n'avaient jamais été discutées. La situation minait sa santé, sa vie familiale et son assurance. Réussir au travail devenait synonyme d'échouer dans la vie.

Il ne paraissait pas souhaitable de chercher de l'aide. Les experts étaient censés fournir des réponses et ne pas avoir besoin d'aide. Mais il a fini par réaliser que travailler plus fort ne rapportait pas de dividendes et n'allégeait aucunement sa tâche. Il s'est donc mis à chercher autre chose, à explorer d'autres pistes de réussite. Cette recherche l'a mis en contact avec Paul Lefebvre, coach professionnel et membre du Réseau du leadership.

Objectif

Le but global du coaching était d'aider le client à trouver un nouveau rôle dans la fonction publique. La situation était devenue intenable et il ne semblait y avoir aucune possibilité de travailler autrement. D'après les antécédents du client, il fallait absolument que son nouveau rôle soit passionnant, mais sans être accaparant. Il fallait donc être très clair au sujet des avantages de son travail actuel - ses aspects formateurs, stimulants et engageants - et des besoins actuellement insatisfaits que le nouveau poste devait combler. Autrement dit, ses nouvelles fonctions devaient l'interpeller et répondre à ses critères spécifiques.

Les premières conversations ont fait ressortir un certain nombre d'autres buts qui étaient tous liés à une redéfinition de la réussite. À certains égards, même la redéfinition du rôle de leader est devenue un aspect essentiel du processus. Le client avait certes la combinaison gagnante : il avait mérité son poste en combinant travail acharné, talent, dévouement absolu, pouvoir et influence, et parce qu'il honorait toujours ses engagements. Il n'avait pas droit à l'échec. Mais à présent, la combinaison gagnante ne fonctionnait plus.

La solution consistait à devenir son principal client - en priorité sur sa propre liste. Il devait commencer à voir l'échec comme une interprétation des événements et non un absolu, comprendre que les erreurs sont de nature et d'importance variables, que toutes ne sont pas fatales et n'exigent pas la même attention. Il devait reconnaître que travailler toujours plus dur ne permettait guère de réduire la pression ou d'alléger le fardeau, et il devait cesser de croire que le temps finissait par tout régler. Enfin, son mantra « Je livre toujours la marchandise » exigeait une interprétation plus large et plus souple qui lui révélerait d'autres moyens d'atteindre les objectifs sans trop de sacrifices. Par-dessus tout, il avait besoin de se croire digne d'une vie plus équilibrée, sans rien perdre sur le plan de la réussite et de la stimulation au travail.

Le virage était énorme pour le client. Toute son identité professionnelle s'inspirait de l'image du soldat loyal, et un changement aussi durable prendrait beaucoup de temps.

Relation de coaching

D'abord un peu sceptique face au coaching, le client a vite découvert que le simple fait d'avoir quelqu'un pour l'écouter sans le juger et sans s'empresser de régler le problème créait une oasis de réflexion et d'exploration. Le « bruit blanc » du travail effréné, des demandes sans fin et de la pression sans relâche s'est dissipé pour faire place à de nouvelles possibilités. Dans ce contexte d'acceptation et d'empathie sincère, il pouvait voir son propre reflet et commençait à comprendre qu'il n'était ni un être brisé ni un raté, mais simplement un produit de la culture ambiante. Son coach devenait un partenaire de développement à mesure que la relation s'approfondissait et mûrissait.

Le client apportait de grandes qualités dans cette relation. Ayant atteint le « bout du rouleau », il cherchait à comprendre pourquoi il en était arrivé là et était tout à fait prêt à s'auto-examiner, même si cela allait à l'encontre des normes culturelles de son milieu de travail. Le dévouement, la rigueur et la curiosité qui l'avaient si bien servi dans sa carrière l'ont aussi aidé à rebâtir son univers.

Quant au coach, le fait d'être présent à son client, de se montrer sensible au non-dit, curieux et investigateur, et de croire au potentiel du client - tout cela contribuait à créer une relation efficace. De plus, la ferveur, la patience et la persévérance, jointes à un immense respect envers le client, assuraient un partenariat empreint de confiance et de respect. Enfin, une bonne dose d'assurance quant à ses intuitions et à ses compétences de coach lui permettait de maintenir le cap et de faire les distinctions grâce auxquelles son client pouvait jeter un regard neuf sur son univers.

Programme

Dans l'immédiat, le client devait s'occuper de reconstituer ses réserves d'énergie, car il était au bord de l'épuisement. Son système de soutien habituel ayant lâché, il devait en créer un autre pour refaire ses forces et fonctionner différemment. Le coaching était en soi une première étape. Ces rencontres hebdomadaires pendant lesquelles il se sentait parfaitement soutenu et accepté apportaient déjà un changement radical de perspective. Il pouvait se livrer à la réflexion et à la remise en question, tandis que le coach pouvait se frayer un chemin à travers le monologue intérieur stérile pour faire jaillir de nouvelles distinctions. Ce n'était pas toujours facile, mais c'était toujours sans danger, et l'on pouvait ainsi tester de nouvelles limites et de nouvelles manières d'être.

Comme le client apprenait vite et avait hâte d'appliquer de nouvelles pratiques, le programme de coaching était ambitieux et rigoureux. Par ailleurs, il importait de ne pas se précipiter au nom de la vitesse et de l'efficacité, selon une formule trop bien connue qui aurait exclu la réflexion et l'ouverture.

De façon générale, le client a appris à dépasser l'évident et le connu pour comprendre comment sa façon de penser le poussait à croire qu'il n'y avait aucun autre moyen d'atteindre ses buts. Il a beaucoup réfléchi à ce qu'il lui en coûtait d'être irremplaçable, et a commencé à voir lesquelles de ses qualités étaient en train de l'« achever ». Il s'est mis à explorer les avantages de l'entre-deux, de la zone grise - où il est permis, voire sage, de dire « Peut-être » ou « Laisse-moi y penser ».

Comme il aimait écrire, le coach lui a demandé d'établir une liste de pratiques exemplaires concernant l'équilibre travail-vie, à partir d'entrevues avec des personnes dont il admirait l'équilibre dans ce domaine. Il tenait un journal où il notait ses échecs et ses progrès. Il a appris à observer la façon dont les gens de son entourage formulaient leurs demandes et leur promesses, et à quel point la culture ambiante entretenait le flou. En d'autres termes, d'innombrables demandes nébuleuses aboutissaient à autant de résultats fumeux, car trop de peu de gens (dont lui-même) demandaient des éclaircissements ou remettaient la demande en question. Chose très importante, il a commencé à comprendre en quoi il était complice du système et, en quelque sorte, l'architecte de son propre malheur.

Le coach reprenait les termes de son client pour qu'il éprouve la puissance des mots. Des expressions comme « Je livre toujours la marchandise », « Je n'aime pas demander, je donne », « Tout s'arrange avec le temps » et « Je suis fatigué » ont joué un rôle capital de miroir. Cette sensibilité au langage a permis au coach et au client de trouver de nouveaux termes pour définir la réussite et passer à l'action. L'approfondissement de la relation et l'apparition de nouvelles distinctions ont donné lieu à de nouvelles pratiques. Parfois, des percées se produisaient spontanément.

Résultats

Le client a complètement changé son mode de travail. Mieux encore, en tant que leader dans la fonction publique, il a redéfini son rôle et s'est mis à utiliser son influence avec plus d'aisance pour gérer sa vie et sa façon de travailler. Il a remplacé l'expression « Je livre toujours la marchandise » par « Je livre toujours de la marchandise », en déterminant lui-même le seuil acceptable. Il devait admettre plus tard que l'emploi de cette nouvelle expression avait transformé sa vie.

Aujourd'hui, il travaille moins d'heures (normalement de 8 h à 18 h), délègue davantage, prend son petit-déjeuner à la maison, ne travaille pas plus d'une heure le soir (ou pas du tout), dort mieux, a plus d'énergie, vit moins de tensions familiales et voit l'avenir d'un œil neuf. Il a une idée claire de sa contribution et entretient de meilleurs rapports avec ses collègues, son patron et ses employés.

Quant au coach, il éprouve l'immense satisfaction de voir son client réaliser son désir d'équilibre, et appliquer une nouvelle façon de diriger conforme à ses valeurs et à ses qualités. Dans un système qui n'admet guère la détresse, il a pu aider son client en créant un espace de réflexion et de renouvellement.

Conseils aux gestionnaires qui font du coaching

• Posez-vous les questions suivantes (notamment en période d'évaluation) :
  • En quoi pourrais-je les aider à obtenir des résultats exceptionnels ?
  • En quoi suis-je un obstacle à leur réussite ?
  • En quoi ai-je contribué à certains de leurs échecs ou évaluations négatives?
  • En quoi les collègues, situations, événements et clients difficiles favorisent-ils le développement de mon leadership ?
  • En quoi les gens sont-ils différents de moi ? Observez ces différences.
  • En quoi les gens différents de moi peuvent-ils m'apprendre quelque chose ?
• Oubliez toutes les évaluations/informations concernant la personne, et rencontrez-la « pour la première fois » : c'est une façon différente d'être présent à l'autre.
• Rappelez-vous que le coaching n'est pas centré sur vous et vos conseils d'expert. Soyez prêt : l'écoute et l'observation vous réservent de grandes surprises.
• Accompagner quelqu'un ainsi est un privilège extraordinaire, ne l'oubliez pas.
• Les gens changent selon la façon dont vous les écoutez.