« Coaching, mentorat »
Par Ron Baynes

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Coaching et mentorat : quelle est la différence ? Voilà une question à laquelle Hélène Beauchemin, sous-ministre adjointe à Environnement Canada, peut répondre en toute confiance grâce à son expérience dans les deux domaines.

Elle a agi comme mentor durant ses 25 ans de service comme gestionnaire, notamment à l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC), où elle a travaillé pendant sept ans. Certaines de ses activités de mentorat ont été menées de façon informelle, d'autres dans le cadre d'un programme structuré.

Pour ce qui est du coaching, elle a suivi deux ateliers, a reçu un coaching professionnel pendant six mois et est en voie d'obtenir son accréditation comme coach professionnelle.

Hélène incarne bien ce qui distingue les deux fonctions mais aussi ce qu'elles ont en commun : les bons coaches et les bons mentors aiment aider les autres à développer leur potentiel, et ils ont le don d'y arriver.

Hélène a été cadre, directrice générale, puis sous-ministre adjointe à l'ADRC. Très tôt dans sa carrière, c'est à elle qu'on s'adressait pour connaître le fonctionnement de l'organisation ou la façon de procéder. Plus remarquable encore était son accessibilité. Quand elle vous offrait un coup de main, c'était le plus sincèrement du monde.

« Il y a deux ans, quelqu'un m'a parlé du programme de coaching du Réseau du leadership et ça m'a intéressée. Je ne savais pas grand-chose du coaching. En fait, je ne voyais pas comment ça pouvait s'appliquer ailleurs que dans les sports. J'ai contacté les gens du Réseau, et ils m'ont invitée à venir les rencontrer. »

La curiosité d'Hélène a été suffisamment piquée lors de cette rencontre pour qu'elle décide de suivre un atelier de six jours au Centre canadien de gestion. « Cet atelier donnait un bref aperçu du coaching, mais j'ai compris ce que c'était et ce que ça pouvait m'apporter. »

Elle s'engage donc dans un programme de coaching offert par un coach accrédité. Elle doit participer à deux séances par mois et tenir un journal quotidien pour cerner les questions qui la préoccupent. Sans compter les nombreuses lectures recommandées par le coach : « Rien à voir avec la théorie de la gestion, le genre de livres que j'avais lus toute ma vie. Plutôt des ouvrages qu'on n'associerait pas au perfectionnement professionnel, comme Soul without Shame, a Guide to Liberating Yourself From the Judge Within, de Byron Brown, et Leadership from the Inside Out, de Kevin Cashman. »

Sceptique au départ, Hélène a été rapidement emballée par le processus lui-même et par ses résultats. « J'aimais la discipline et la rigueur intellectuelle de la démarche et le fait qu'on mette l'accent sur la personne dans son ensemble. »

Elle a donc décidé de poursuivre sa formation en vue de devenir coach à son tour. À mi-parcours de cette formation, elle a pris le temps un midi, pendant qu'elle cassait la croûte à son bureau, de nous parler des différences entre le coaching et le mentorat.

« La principale différence est dans le processus lui-même. Le mentorat, dans le sens habituel du mot, implique surtout un transfert de connaissances d'une personne à une autre. »

« Le coaching, c'est plus que ça. L'idée n'est pas de proposer des réponses au client mais de l'aider à trouver les réponses lui-même - en partie en écoutant, avec une troisième oreille bien exercée, ce qu'il dit et ce qu'il ne dit pas. Un mentor souvent vous dit quoi faire. Un coach vous aide à voir ce que vous êtes en train de faire ou ne pas faire inconsciemment, et comment ça peut affecter vos résultats. »

« Une autre différence, c'est la portée de l'action. Le mentorat tendra à mettre l'accent sur la tâche. Le coaching met l'accent sur la personne - dans son ensemble. On part du principe que chaque être humain est une combinaison spécifique de talents, de besoins, de valeurs, d'aspirations et d'expériences. Ces caractéristiques nous collent à la peau : nous les trimballons avec soi au travail, où elles influencent notre comportement et notre rendement. On les ramène le soir à la maison, où elles affectent notre vie privée. »

On y trouve des éléments comme la santé, la satisfaction au travail, les relations interpersonnelles et l'équilibre entre l'activité physique et mentale. Il y a aussi le « bonheur » et l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie familiale.

« La troisième différence se situe au niveau des connaissances. En tant que mentor, je pouvais me fier à mon expérience pour répondre aux questions qu'on me posait. Mais en tant que coach, il faut faire intervenir un ensemble de compétences bien précis. Le coaching est systématique. Il suit une trajectoire définie vers des résultats mesurables. »

« Quatrièmement, le mentorat s'adresse par définition aux cadres de niveau inférieur ou intermédiaire. Il n'est pas habituellement destiné à la haute direction. Dans notre culture le capitaine du navire ne demande pas conseil à l'homme de barre. »

« Les cadres supérieurs peuvent quand même avoir des mentors, mais les nomment autrement. Je connais un très haut dirigeant qui se fait un devoir de consulter ses prédécesseurs sur les dossiers de l'heure. Certains gestionnaires cherchent conseil auprès de réseaux d'amis. Il y a des gens à qui j'ai servi de mentor à l'ADRC et qui ont gravi les échelons mais continuent de m'appeler de temps en temps pour demander mon avis. J'essaie de les aider - dans certains cas, c'est une forme de coaching. »

N'est-ce pas un peu délicat pour les deux parties si le coaché travaille pour le coach ? « Oui, en effet. En règle générale, je n'accepte pas de coacher des gens d'Environnement Canada. Je les dirige vers un autre coach - sauf dans le cas d'une personne dont j'avais été le mentor dans le passé. »

Autre question, alors que l'heure du lunch tire à sa fin : comment la sous-ministre adjointe des Services ministériels d'un des plus grands ministères peut-elle s'organiser pour donner et recevoir du coaching 25 heures par semaine ?

« Ce n'est pas facile, dit-elle, mais c'est faisable. Il faut bien gérer son temps. J'accepte d'aider un nombre limité de personnes. Je garde aussi mes activités d'apprentissage en coaching en dehors des heures de travail. Mais, surtout, j'ai la chance d'avoir un personnel de bureau qui m'aide énormément à planifier mon horaire. »

Qu'est-ce qu'Environnement Canada retire des six mois de coaching qu'Hélène a reçus ?

« Le bénéfice le plus évident est généralement le même partout. L'organisation a une gestionnaire plus efficace, moins stressée, capable de mieux gérer son temps et plus consciente de ses forces et faiblesses, ce qui lui permet de contribuer davantage à l'atteinte des objectifs ministériels. »

Devenir coach professionnel a aussi ses avantages. Dans une certaine mesure, tout gestionnaire est un coach, surtout quand il doit évaluer le plein potentiel d'un individu ou former une équipe bien équilibrée.

« En plus des avantages directs, on a remarqué un effet multiplicateur dans les organisations où le mot circule qu'un haut responsable travaille comme coach. Tout d'un coup, c'est bien vu de parler ouvertement de questions de coaching - des questions qu'on évitait d'aborder au travail. On voit des gens révéler une autre partie d'eux mêmes : passe-temps, activités artistiques ou sportives, etc. »

Les valeurs du coaching commencent à prendre racine dans la culture du gouvernement fédéral. Parmi les histoires de réussite qui circulent parmi les gestionnaires, on trouve de plus en plus d'histoires de coaching.

« Il y a par exemple ce directeur général qui était célèbre dans son ministère parce qu'il faisait des journées de 18 heures pour régler des crises - qui étaient d'ailleurs réelles. Après six mois de coaching, il s'est rendu compte que ce qui le poussait à travailler autant, c'était le plaisir de sentir la poussée d'adrénaline avec chaque nouvelle crise. Aujourd'hui, il a encore des crises à gérer mais il le fait sans y passer une partie de la nuit. Tout le monde s'en porte mieux, tant au travail qu'à la maison. »

« Des histoires comme celle-là ont un effet d'entraînement. Le Réseau du leadership m'a appris récemment que plus de 30 sous-ministres adjoints avaient reçu du coaching l'an dernier. Je connais au moins 12 cadres dans notre ministère qui en reçoivent et il y a une division qui fait appel aux services d'un coach pour donner une formation de groupe. »

Pour Hélène, le coaching a le vent dans les voiles. « Premièrement, parce que ce n'est plus une option radicale - c'est devenu un élément de base du développement professionnel. Deuxièmement, parce que ça cadre bien avec les problèmes de gestion d'aujourd'hui. Je pense en particulier au besoin d'un coaching culturel pour les scientifiques qui supervisent des non-scientifiques ou pour des gens qui doivent gérer des personnes d'une autre culture ou d'une autre religion que la leur. »

« Troisièmement, parce que le coaching fait partie intégrante de l'évolution de la gestion moderne. Les principes sur lesquels il repose ne sont pas nouveaux - les philosophes, les psychologues et les sociologues en parlent depuis des générations. Ce qui est nouveau - et ce qui distingue en bonne partie la gestion moderne de l'ancien mode de gestion - c'est le transfert systématique de ces principes à la pratique de tous les jours par des gens formés spécialement pour ça. Voilà ce que le coaching a fait, ce qu'il fait encore aujourd'hui et, d'après moi, ce qu'il continuera de faire dans l'avenir. »