Par Jim Taggart
Transport Canada

Durant sa carrière à la fonction publique fédérale, Janet Smith a travaillé dans de nombreux ministères et organismes fédéraux, et a participé à des groupes de travail et commissions. Elle a été sous-ministre associée des Transports, sous-ministre à la Privatisation, sous-ministre à la Diversification de l'économie de l'Ouest, sous-ministre à la Consommation et aux Affaires commerciales, directrice du Centre canadien de gestion, et enfin présidente du Groupe de travail sur une fonction publique inclusive.

Retraitée depuis peu, elle demeure une fervente promotrice du changement. Les 90 gestionnaires de l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC) qui ont entendu son allocution à Rigaud ont pu constater son ardeur à promouvoir un vrai changement dans la fonction publique. La conférence réunissait des représentants de bureaux régionaux et de district de partout au Canada.

M^me Smith a parlé de sa vision du coaching et du changement, en s'appuyant sur ses récents travaux au sein du Groupe de travail. D'entrée de jeu, elle a repris une expression qu'avait utilisée l'animatrice de la conférence, Marie-Josée Martel - « dommages constructifs au statu quo » - pour analyser les barrières qui empêchent une organisation d'effectuer des changements réels.

Seules les personnes engagées parviennent à des résultats.

- Janet Smith

Lorsqu'elle a été nommée à la tête du Groupe de travail sur une fonction publique inclusive, M^me Smith a accepté avec l'intention de vraiment faire bouger les choses. Ayant déjà participé à de nombreux groupes de travail, elle avait des réserves sur cette formule. Chose certaine, elle était décidée à sortir des sentiers battus pour trouver des solutions nouvelles à des défis nouveaux.

M^me Smith a d'abord étudié différents programmes dans le monde traitant des changements de mentalité dans les organisations. Elle a aussi découvert le coaching lors d'un cours donné par Jim Selman au Centre canadien de gestion. Le concept d'interaction proactive a retenu son attention. Comme elle l'a expliqué à l'auditoire, ce coaching est très différent des méthodes traditionnelles qui visent à faire entrer les gens dans un moule bien défini.

Ce nouveau type de coaching, a-t-elle dit, consiste à se placer dans le futur pour décider ce que l'on veut créer pour demain. Il s'agit, selon elle, d'un outil puissant pour amorcer un changement organisationnel.

Au sein du Groupe de travail, elle s'est demandé au début comment elle pourrait mobiliser la fonction publique dans le dossier de l'équité et de la diversité. La voie législative ne pouvait être la seule avenue. Les avantages devaient être évidents pour que les employés embrassent une initiative de ce genre. Il importait donc de faire le lien avec le projet visant à faire de la fonction publique un milieu de travail de choix.

Mais il importait que le processus ne soit pas descendant. Réussirait-elle à recruter dans tous les ministères et organismes des hommes et des femmes prêts à agir comme agents de changement? L'un des principaux objectifs que le Groupe s'était fixés était de recruter 2 000 agents avant l'an 2000. Sa connaissance de la nouvelle philosophie du coaching lui a permis de recruter quelque 3 000 fonctionnaires d'un océan à l'autre.

C'est alors que M^me Smith a repris l'expression « dommages constructifs » pour décrire le processus consistant à explorer les possibilités et à poser des questions. Elle a tiré, dit-elle, une importante leçon de l'expérience : tout ne doit pas être planifié. Il faut aller de l'avant et s'ajuster en cours de route, une approche qui tranche avec l'ancienne méthode de commandement et de contrôle. Les 3 000 agents de changement recrutés par le Groupe de travail étaient engagés à une vision élargie. « Qui aurait pu prévoir qu'un jour Nelson Mandela serait président de l'Afrique du Sud? a-t-elle demandé. Qui aurait pu prévoir la chute du mur de Berlin? »

Les échecs et les blocages sont essentiels à l'apprentissage et à la croissance.

- Janet Smith

Pour M^me Smith, les intentions et les attentes sont deux notions très distinctes. Les intentions sont plus positives et, en fait, plus puissantes car la personne contrôle mieux la situation. L'intention procède d'un état d'esprit ou d'un phénomène qui nous permet de bâtir notre avenir. Les attentes, à l'opposé, peuvent avoir des effets négatifs et décevoir lorsqu'elles ne sont pas comblées.

Le leader doit s'aventurer en terrain inconnu pour grandir. Il doit se dépasser. Au sujet du rapport entre les intentions et la création de notre propre avenir, la conférencière a affirmé : « L'important est de savoir qui vous êtes. » Lorsque nous nous engageons résolument sur une voie, notre engagement devient source de pouvoir.

M^me Smith a ensuite répondu aux questions et commentaires de l'auditoire. Une gestionnaire a souligné que la tempête de verglas et d'autres catastrophes avaient prouvé que les employés étaient capables de réagir rapidement et d'innover. Mais pourquoi faut-il attendre une crise? a-t-elle demandé. Par ailleurs, qui sont ces 3 000 employés recrutés par le Groupe de travail et comment vont-ils changer les mentalités de la fonction publique?

M^me Smith a répondu qu'elle ne savait pas qui étaient ces employés, et que cela n'avait pas d'importance. Au greffier du Conseil privé qui voulait savoir si le Groupe de travail avait recruté les bonnes personnes, elle a répondu que oui, en soulignant qu'il s'agissait d'individus engagés.

Les modèles de l'âge industriel prédominent toujours, sauf qu'on a « remaquillé » le vocabulaire, a-t-elle poursuivi. Les cours de gestion actuels ont tendance à renforcer le statu quo. Les gens veulent jouer un rôle actif dans leur organisation, mais il est très difficile d'y parvenir dans une hiérarchie descendante où les sous-ministres et les sous-ministres adjoints sont censés détenir « la vision » et être « parfaits ». Que peut apprendre un être parfait? a-t-elle lancé.

La force des 3 000 agents de changement, c'est qu'ils sont partout dans l'administration fédérale. L'engagement vient de ces employés qui ont choisi de faire partie du Groupe de travail.

À la question « Comment mesureriez-vous le succès du Groupe de travail? », M^me Smith a répondu que le succès, pour elle, se mesurait en termes de satisfaction, comme dans son ancien travail. Le fait d'être reconnu par ses collègues est particulièrement important. Sa plus grande satisfaction au sein du Groupe de travail a été de constater la grande influence du Groupe sur la fonction publique. Le transformation est en marche, et irréversible. Le rapport du Groupe est excellent et, fait important à noter, il ne contient aucune recommandation.

En terminant, M^me Smith a souligné qu'il fallait cesser de penser que si une personne a un coach, c'est qu'il y a quelque chose qui cloche. D'autres professionnels (acteurs, chanteurs, athlètes, etc.) ont des coaches. Le Groupe de travail a été un succès et un des éléments de ce succès a été d'avoir pu travailler avec un coach.

Entrevues avec les participants

Quelques jours après la conférence, j'ai téléphoné à des participants pour connaître leurs réactions à la présentation de M^me Smith et savoir ce qu'ils en avaient retiré. Voici ce qu'ils m'ont répondu.

Ann Day, directrice adjointe, Service à la clientèle, Bureau des services fiscaux, Sydney (Nouvelle-Écosse)

Ann a bien apprécié l'allocution et a souligné qu'elle avait fait partie du groupe de cadres intermédiaires au sein du Groupe de travail sur une fonction publique inclusive. Ann a retenu trois grands messages de l'allocution. Le premier, c'est qu'il importe de rappeler aux employés de temps à autre qu'il y a ceux qui agissent, et ceux qui subissent. Elle a apprécié à cet égard la distinction faite par M^me Smith entre intentions et attentes.

Le second message concerne la nécessité de repousser constamment les frontières du possible. Ann aime prendre part à divers projets, et les commentaires de M^me Smith sont venus renforcer ses convictions à cet égard. Selon Anne, « c'est un moyen de se dépasser ».

Le troisième message qu'elle retient est que les anciennes solutions limitent nos actions.

Depuis qu'elle a entendu M^me Smith parler de l'importance d'avoir un coach, Ann songe activement à s'en chercher un. Elle réfléchit à tout ce qu'elle a appris lors de cette allocution et prévoit en discuter des principaux points avec ses collègues.

Mike Watson, directeur adjoint, Service à la clientèle, Bureau des services fiscaux de Toronto Ouest

Mike avait déjà entendu M^me Smith lorsqu'elle était à la tête du Groupe de travail sur une fonction publique inclusive et l'allocution de Rigaud est venue renforcer les messages déjà entendus. Selon Marc, un des grands défis des gestionnaires consiste à mettre en pratique ce qu'ils apprennent dans les cours de formation (sur le coaching, par exemple). Il est persuadé, comme M^me Smith, que les employés ne doivent pas attendre que l'administration centrale leur fournisse des directives ou des manuels. On a beaucoup à gagner à être rebelle, à sortir des sentiers battus.

Pour Mike, les propos de M^me Smith ont fait ressortir l'importance des compétences en matière de leadership et de ressources humaines, trop souvent reléguées derrière les compétences techniques. Autre point important : selon lui, l'apprentissage du coaching tient davantage de l'intuition que de la science.

Marthe Wright, directrice adjointe, Service à la clientèle, Bureau des services fiscaux d'Edmonton

Marthe s'intéresse au coaching depuis quelques années. L'allocution de M^me Smith l'a donc vivement intéressée. Elle a particulièrement apprécié que la conférencière reprenne la terminologie à laquelle elle est maintenant habituée. En parlant le même langage, dit-elle, on crée un élément de cohérence qui permet de rallier plus facilement les gens.

Elle considère importante la distinction établie par M^me Smith entre intentions et attentes. Selon Marthe, le coaching est axé sur les intentions. Elle dit avoir retiré beaucoup du cours sur le coaching donné par Jim Selman au CCG. Ce jalon de son apprentissage lui a permis de progresser comme gestionnaire.

Elle a souligné en outre que l'ADRC étudiait la possibilité d'offrir le cours de coaching du CCG à un plus grand nombre de ses gestionnaires.

Sujets de réflexion pour le lecteur

1. Après la lecture de cet article, demandez-vous :

• « Quel grand message en ressort le plus clairement pour moi? »
• « Que puis-je faire moi-même pour bâtir mon avenir? »
• « Comment est-ce que l'approche coaching peut m'appuyer dans mon travail? »