Chris, docteure en médecine, était une brillante gestionnaire des soins de santé qui était respectée et appréciée par son personnel. Dans un nouveau milieu de travail, toutefois, elle n'est pas arrivée à fonctionner efficacement. Le coaching l'a aidée à modifier son comportement et à renouer avec le succès.

Chris (un nom fictif) semblait être la personne toute désignée : elle possédait la rare combinaison de qualités et d'expérience nécessaire pour résoudre un dilemme très coûteux qui risquait de tourner au désastre. Elle avait été embauchée par une compagnie d'assurances qui, sous la pression de la concurrence, avait opté pour une stratégie inhabituelle. La compagnie venait d'acheter plusieurs centres hospitaliers et plusieurs grands cabinets de médecins. Ainsi, trois anciens concurrents se trouvaient à travailler ensemble au succès d'une seule et même entreprise.

Dans le passé, chaque groupe était guidé par ses propres intérêts :

• Les médecins s'efforçaient d'obtenir des compagnies d'assurances un nombre suffisant de jours pour leurs patients hospitalisés.
• Les administrateurs d'hôpitaux s'employaient à utiliser de façon optimale les lits disponibles ainsi que leurs équipements médicaux coûteux.
• La compagnie d'assurances cherchait à élargir sa clientèle tout en minimisant ses déboursés aux hôpitaux et aux médecins.

Une stratégie audacieuse mais des résultats décevants

Deux cadres, dont un médecin, étaient à l'origine de cette stratégie. Ils s'étaient dit que la clarté et la pureté de leurs objectifs seraient suffisants pour venir à bout des difficultés, des luttes de pouvoir et des résistances au sein de la grande entreprise qu'ils avaient créée. Mais les projets de ce genre se déroulent rarement comme prévu, et celui-ci n'a pas fait exception.

La guerre a éclaté entre les trois groupes. Chacun avait des valeurs et des priorités différentes, et se voyait comme la pierre d'assise de la nouvelle entreprise. Aucun n'avait le sentiment d'être écouté ou appuyé par la direction. Le double emploi dans les équipements et les spécialisations était encore répandu et les dépenses montaient en flèche. Les pertes atteignaient un million de dollars par semaine et continuaient d'augmenter à vue d'œil.

Pour résoudre ces conflits, les deux dirigeants ont mis tous leurs espoirs en Chris. Celle-ci avait un don exceptionnel, celui d'amener médecins et administrateurs à s'entendre après une journée de discussions sur les meilleures pratiques à adopter pour le traitement de maladies particulières comme l'apparition du diabète chez les adultes ou l'asthme chez les enfants. Pour se préparer à ces rencontres, elle lisait, assimilait et synthétisait les résultats des dernières recherches sur chacune des maladies.

Pour ces réunions, Chris faisait appel à des employés chevronnés qui pouvaient suivre les débats et fournir à chaque participant un document détaillé sur tout ce qui avait été dit et approuvé. À la fin des rencontres, tout le monde était enchanté. Les médecins sentaient qu'ils pouvaient utiliser le meilleur traitement possible pour leurs patients; les administrateurs avaient le sentiment que les installations étaient utilisées de façon optimale; et, fait intéressant, les meilleures pratiques adoptées par consensus étaient très rentables pour la compagnie. Que pouvait-on demander de mieux? Les dirigeants entrevoyaient déjà le jour où les déficits seraient chose du passé : les médecins se presseraient aux portes de la compagnie, les particuliers attendraient patiemment en file pour s'assurer. La réalité a cependant été tout autre.

Un jour, j'ai reçu un appel du service des ressources humaines de l'entreprise. On me demandait si je pouvais coacher une cadre supérieure qu'on avait embauchée : c'était Chris. On m'a bien expliqué son rôle, mais la culture de l'entreprise était telle qu'on ne m'a fourni que de vagues explications sur la difficulté qui motivait cet appel à l'aide. Selon mon habitude, je suis allé rencontrer Chris au travail, ainsi que son patron, ses collègues et son personnel. Ces dernières rencontres se sont révélées superflues, d'une certaine façon, car après quelques instants avec elle, je savais déjà ce qui n'allait pas.

Lors de mon entretien avec son patron, j'ai découvert que Chris, bien que courtoise, le décevait profondément et l'offensait. Il n'arrivait pas à en trouver la raison. Il en avait lourd sur le cœur, mail il s'est contenté de parler d'incompatibilité.

Ses employés avaient d'elle une image bien différente. Ils s'entendaient tous pour dire qu'elle était la patronne la plus humaine, la plus intelligente, la plus rationnelle et la plus positive qu'ils aient connue. Sa façon de prendre des décisions, d'établir les priorités et de répartir le travail était de loin supérieure à celle de leurs anciens patrons - des bureaucrates motivés selon eux par des aspirations politiques. Ses collègues, eux, admiraient son intelligence supérieure, mais ils n'étaient pas convaincus qu'elle réussirait, à long terme, à atteindre ses objectifs au sein de l'entreprise.

Le cœur du problème

Quoique brillante et solide, Chris ne savait aucunement travailler dans une grande entreprise peuplée de fortes personnalités avec des priorités conflictuelles. Ce n'est pas qu'elle méprisait la politique de bureau : elle n'en avait tout simplement pas conscience.

Lors de notre rencontre, elle portait une longue robe ample en soie ornée de motifs fleuris, comme aurait pu en porter la propriétaire d'un gîte du passant en Californie. Elle avait à son poignet une montre Mickey Mouse, mais pas n'importe laquelle : un modèle rare et cher qui faisait partie de sa vaste collection. Ses collègues portaient, eux, des complets-vestons confestionnés à New York ou Paris.

En règle générale, lorsqu'on coache un haut dirigeant, le plus difficile n'est pas de trouver le problème, mais de le présenter de façon à ce que la personne coachée :

• en prenne conscience;
• sache qu'elle peut y remédier;
• trouve la détermination nécessaire pour effectuer des changements profonds et durables.

Le coaching vise à ce que le client :

• soit capable de réaliser une excellente performance à long terme;
• puisse continuer de s'améliorer sans son coach;
• apprenne à s'auto-corriger.

Il ne s'agit pas simplement de trouver une solution à un problème particulier ou d'atteindre un but précis. Il faut que le client soit en mesure de surmonter des difficultés ultérieures et d'atteindre des objectifs futurs. Le coaching doit lui être profitable, sinon il cherchera un emploi ailleurs. De toute évidence, les dirigeants de l'entreprise en question avaient sur les bras un problème majeur. Tout en ayant désespérément besoin de l'expertise de Chris, ils n'arrivaient pas, individuellement et collectivement, à supporter son style. Sur le plan intellectuel, ils appréciaient son travail, mais au tréfonds d'eux-mêmes, ils étaient profondément offensés par son manque de sensibilité à l'égard de leurs rituels et leurs principes. D'un point de vue pratique, ils n'avaient pas les compétences nécessaires pour solutionner le problème eux-mêmes, ou même pour le définir.

De son côté, Chris remarquait simplement que son patron ne lui consacrait pas de temps, et qu'elle semblait déconcerter un peu ses collègues lors des réunions. Elle ne possédait pas le sens de l'observation qui s'impose pour bien s'intégrer à une culture organisationnelle. Je voyais les deux facettes du problème. À mes yeux, le défi consistait à établir les liens suivants :

Lien 1 : passer du problème à ses manifestations dans le comportement.
Lien 2 : passer du comportement à ses causes. Pour ce faire, il faut utiliser un modèle de coaching convaincant.
Lien 3 : passer de l'évaluation de la situation à un portrait global efficace. Pour y arriver, il faut que le client perçoive le problème comme soluble, qu'il voie une façon d'atteindre son but, et qu'il se sente déterminé et motivé par le programme établi.
Lien 4 : passer du portrait global aux nouvelles « pratiques », c'est-à-dire à des comportements que le client répète de façon constante en vue de s'améliorer. Les pratiques doivent se conformer à des normes établies qui permettent de corriger le tir si besoin est. En coaching, ces pratiques reposent sur le principe incontournable selon lequel tout changement durable chez l'être humain doit être de nature biologique. Elles servent à transformer les connaissances en compétences en faisant en sorte qu'elles deviennent des automatismes. (Souvenez-vous de la façon dont on apprend à conduire une auto, à jouer au tennis, à jouer du piano, ou encore à suivre une conversation complexe. Dans toutes ces activités, les réactions doivent être spontanées et se faire sans réflexion analytique. Une réaction spontanée dans une activité apprise est exclusivement le fruit de la pratique.)

Le passage d'un lien à un autre doit être ininterrompu. Le dirigeant doit comprendre que s'il adopte ces pratiques, le problème sera résolu et la situation d'origine corrigée. En d'autres termes, le coach doit concevoir son programme de manière à révéler progressivement au dirigeant un nouveau schème de pensée. Le programme est efficace s'il s'appuie sur cette prise de conscience pour trouver des méthodes efficaces, adaptées au tempérament du client et à son milieu de travail. Dans le cas qui nous intéresse, je me suis servi du modèle suivant, tiré des travaux d'un penseur allemand contemporain, Jürgen Habermas, philosophe et théoricien de la société. J'ai choisi ce modèle parce qu'il est clair et parce que Chris, en tant que scientifique, pouvait bien comprendre les catégories utilisées. Le diagramme 2 fournit des explications sur le modèle.

J'ai dessiné sur une feuille le triangle « Je-Nous-Objectif », et je lui ai expliqué chacun des domaines en insistant sur le fait qu'un dirigeant doit posséder des compétences dans chacun d'eux. À partir de ce que j'avais noté pendant ma journée d'observation, je lui ai donné des exemples concrets de ses propres compétences dans chaque domaine. Puis je lui ai parlé du « nous », l'élément qui constituait le cœur du problème.

Culture étrangère et culture organisationnelle

Je lui ai alors mentionné qu'on pouvait comparer chaque élément du « nous » à la culture d'un pays. Lorsqu'on visite un pays étranger (Chris avait beaucoup voyagé), on peut sans le vouloir offenser ses habitants parce qu'on ignore leurs coutumes ou leurs habitudes de vie, et ce, même si les gens sont aimables et ouverts. Elle a commencé à faire le lien entre son arrivée dans cette « culture étrangère » qu'était la compagnie d'assurances et ce qu'elle avait vécu au cours de ses voyages en Europe. Elle m'a alors demandé si cela signifiait que chaque fois qu'elle portait des vêtements de ce genre, les gens qui l'entouraient se sentaient offensés, sans le dire, et peut-être même sans s'en rendre compte. Je lui ai répondu : « Absolument. »

J'ai alors utilisé une autre métaphore pour illustrer le « nous », en le comparant au corps humain qui se défend contre tout ce qui ne fait pas partie du « moi ». Le système immunitaire rejette le corps étranger en l'expulsant ou en le neutralisant. Pour la compagnie d'assurances, elle constituait un corps étranger, ce qui déclenchait une réaction immunitaire. « C'est affeux! a-t-elle dit. Comment pouvons-nous régler ça ? »

J'ai compris alors que j'avais réussi à établir tous les liens essentiels mentionnés ci-dessus. Elle était en mesure de constater comment le modèle d'évaluation et d'observation utilisé permettait de mettre en lumière ses difficultés de manière à ce qu'elle puisse les corriger. J'étais très soulagé, car je ne voulais en aucune façon offenser une femme aussi douée - ni, non plus, diluer la vérité.

Elle s'est montrée très ouverte aux nouvelles pratiques que je lui proposais. Il s'agissait de nouvelles façons de se présenter et de converser. Elle a aussi commencé à former des alliances, à se familiariser avec l'histoire de l'organisation et à susciter des appuis. Ces pratiques n'étaient pas nouvelles pour elle, puisqu'elle avait fait la même chose durant ses voyages.

Elle a pris sans plus attendre des mesures énergiques, renversant presque immédiatement le courant d'opinions négatives à son égard. Les gens ont commencé à se sentir plus à l'aise avec elle. Par la suite, forte de ces nouveaux appuis, elle a obtenu beaucoup de succès dans l'élaboration et la diffusion de pratiques exemplaires pour le traitement des syndromes les plus fréquents. Il y a eu bien sûr des difficultés à surmonter, mais nous sommes constamment revenus au modèle « Je-Nous-Objectif » et, après un certain temps, Chris a été en mesure de diagnostiquer ses propres difficultés et d'y remédier.

En somme, le coach d'un dirigeant doit d'abord et avant tout savoir observer objectivement, puis concevoir des pratiques correctives pertinentes fondées sur son observation, et adaptées à la personne et à son milieu.

Bibliographie

• Flaherty, James J. Coaching: Evoking Excellence in Others. Norton, MA: Butterworth-Heinemann, 1999.
• McCarthy, Thomas. The Critical Theory of Jürgen Habermas. Cambridge, MA: The MIT Press, 1978.
• Varela, Francisco J., Evan Thompson et Eleanor Rosch. The Embodied Mind. Cambridge, MA: The MIT Press, 1993.
• Wilber, Ken. Sex, Ecology, Spirituality. Boston, MA: Shambhala, 1995.