Par Pamela Pritchard

Une directrice des ressources humaines du secteur privé communiqua un jour avec James Flaherty, de New Ventures West, pour savoir s'il rencontrerait son patron. Ce dernier voulait en savoir plus sur le processus de coaching. L'employé qui avait besoin de coaching était promis à des fonctions élevées dans l'organisation, mais avait des problèmes. Il était compétent du point de vue technique et bien au courant de la culture de l'organisation, mais son manque de compétences sur le plan relationnel et émotif le rendait désagréable et intimidant. Sa prochaine promotion était peut-être en jeu. C'est seulement à la fin de la rencontre que le chat est sorti du sac : l'employé en question était le patron lui-même. La première rencontre a permis de tisser des liens assez solides pour aller de l'avant avec un programme de coaching.

L'organisation avait 35 bureaux dans le monde et le client n'avait pas de rapports directs avec ses employés. En plus de ses voyages fréquents, la plupart de ses communications quotidiennes se faisaient par réseau électronique et par téléconférence. Ses collègues et les employés des bureaux satellites étaient d'avis qu'il possédait un sens aigu des affaires, mais qu'il devait améliorer ses relations interpersonnelles. Il avait la réputation de ne pas tenir compte des décisions locales, d'imposer ses propres directives et de ne pas se soucier des différences culturelles.

Objectif

La mission du client depuis des années était de veiller à ce que l'organisation soit dotée de systèmes technologiques adéquats. Cela fait, il se demandait ce qu'il pourrait faire d'autre.

Il souhaitait améliorer ses relations avec ses collègues et ses employés. Il se souciait profondément des gens qui travaillaient pour l'organisation, mais il avait grand-peine à se montrer reconnaissant ou à collaborer en raison des pressions et des exigences inhérentes à son travail et de sa détermination à instaurer de nouveaux systèmes. Lorsqu'il a appris que son attitude froissante blessait les gens, il a résolu de changer.

Il savait qu'en raison de son rythme de travail, il ne pouvait guère prendre le temps le reconnaître les différences. Les retards l'impatientaient et il ne s'embarrassait pas de politesses lorsqu'il était dans les bureaux à l'étranger. Il était stressé, tendu, parlait vite et sans arrêt, et ne se préoccupait plus de sa santé. Il voulait que cela change.

Il souhaitait aussi redécouvrir le sens de son travail. En cours de route, il avait perdu le contact avec sa profession pour devenir un gestionnaire averti. Cependant, ceux avec qui il travaillait de par le monde restaient branchés sur la profession. Il voulait retrouver un juste équilibre et permettre à son côté créatif de refaire surface.

Relation de coaching

Le client était un homme brillant qui aimait apprendre et se plaisait dans le monde concret : les systèmes, les processus, la technologie, l'art et l'architecture. La relation de coaching devait se faire d'égal à égal, chacune des parties apportant différents éléments à la relation, mais visant ensemble la satisfaction à long terme du client. Une bonne relation s'est installée dès le début; le client a choisi de travailler avec James après avoir interviewé d'autres coachs potentiels.

Le coach a senti que les valeurs du client étaient les bonnes et qu'il voulait réellement travailler. La détermination du client à protéger le temps réservé au coaching montrait le sérieux de son engagement. Bon nombre de gestionnaires se permettent d'empiéter sur ce temps pour s'occuper de choses plus urgentes ou plus importantes, ce qui entraîne un ralentissement du progrès et une perte de concentration.

Le coach affichait une énergie opposée à celle du client. Lorsque ce dernier était tendu, stressé et volubile, le coach écoutait de façon calme et attentive, créant ainsi un climat propice à l'exploration et au respect inconditionnel. Le client était libre de dire ce qui lui passait par la tête et de réfléchir aux possibilités à mesure qu'elles se dessinaient.

Programme

Le programme était étonnamment simple. Le client avait l'habitude d'utiliser ses connaissances pour atteindre ses objectifs; le coaching l'a obligé à rechercher dans des aspects moins connus de lui-même des sources de sagesse et de développement. La majeure partie du programme visait à le sensibiliser à ce qui se passait dans son corps.

Les conversations se faisaient en personne toutes les deux semaines (tour à tour chez le client et le coach), et au téléphone les autres semaines. Leur nature changeait selon l'endroit : on parlait stratégie, affaires et préoccupations immédiates dans le bureau (blanc) du client, on discutait création et réflexion dans le bureau (vert) du coach, tout en mettant l'accent sur l'ensemble de ses objectifs. Le coach écoutait 85 % du temps - à la fois présence et écoute - mais lorsqu'il parlait, il était évident qu'il prêtait attention à toutes les paroles du client. Celui-ci, pour sa part, était ravi d'être écouté et commençait à prendre conscience de sa façon de parler et de penser.

Le premier acte concret pour le client a été de passer d'une vingtaine de tasses de café à aucune, ce qui a beaucoup contribué à réduire son stress. Ensuite, au lieu de ne manger que lorsque des déjeuners d'affaires étaient prévus, il a commencé à prendre une pause le midi pour casser la croûte et sortir un peu pour prendre l'air. Il faisait déjà de la marche mais s'est mis à en faire davantage. Il a aussi commencé à faire du stretching de style yoga pour relaxer son corps et son esprit. Finalement, il a pris l'habitude de s'asseoir chaque jour en silence, pour réfléchir et se recueillir.

Il a découvert que les parties de lui-même qu'il ignorait (son corps) étaient des voies de passage de nouvelle énergie, des outils de relaxation et d'ouverture. Même s'il se sentait parfois vulnérable et incertain, il a fini par se rendre compte qu'il était plus attentif, moins bavard, et plus branché sur le monde et les gens qui l'entouraient.

Résultats

Le client a appris que le succès et l'échec étaient davantage liés à la qualité de ses relations qu'à toute autre compétence. Ce qui peut sembler évident à d'autres a été une révélation pour lui. Il a compris que les professionnels n'aiment pas être traités comme des enfants, même par une personne bien intentionnée. Il a pu voir les choses sous un autre angle. Il pouvait apprécier les bonnes intentions des autres indépendamment de leur rôle. Il a compris aussi que, malgré toute son intelligence et sa compétence, il était probable que la personne travaillant dans un bureau éloigné était mieux informée que lui et qu'il avait intérêt à le reconnaître.

Il s'est mis à réfléchir davantage et a retrouvé la raison pour laquelle il avait choisi sa profession. Cela l'a amené à lancer ses propres projets personnels pour pouvoir travailler dans son domaine tout en conservant son rôle de leader.

Ses autres relations se sont aussi améliorées. Il entendait dire par la bande qu'il était mieux perçu qu'avant, et qu'en parlant moins il recevait beaucoup plus d'information pertinente. Le coaching lui a appris que s'il voulait que les autres l'écoutent, il devait se montrer entièrement présent et attentif à eux.

Il a perdu du poids - un heureux effet secondaire - et s'en portait beaucoup mieux.

Le programme a reconfirmé au coach que les gens aux vies complexes et très remplies n'ont pas besoin de complexité et de défis supplémentaires pour atteindre de bons résultats. Un petit programme tout simple a permis à son client de se voir différemment au lieu de faire le genre de choses auxquelles il était habitué, avec des résultats mitigés.

Conseils aux gestionnaires qui font du coaching

• Quand quelque chose ne fonctionne pas, inutile d'insister - comme les penseurs qui pensent plus, les gens d'action qui agissent plus, etc. Il faut de nouvelles solutions, sinon on s'obstine à chercher les clés au même endroit alors qu'on sait qu'elles n'y sont pas.
• Toujours prendre du recul et penser aux gens, en songeant pourquoi l'organisation a vu le jour en premier lieu - retourner à la source, à l'affût de nouvelles idées.
• Ce qu'on ignore est souvent la clé d'une plus grande efficacité - faire ce genre de distinction permet de voir le monde différemment et d'agir en conséquence.
• Mettez l'accent sur qui vous êtes et non sur votre rôle - établissez des rapports avec la personne que vous coachez, pas avec le poste qu'elle occupe.