par Pamela Pritchard

Contexte

Jack en était à sa première affectation dans un programme de développement en leadership de la fonction publique. Il savait que la tâche ne serait pas de tout repos et qu'il aurait énormément de choses à apprendre, mais là, avec cette assignation, il n'était pas du tout dans son élément. Cela dit, il était quand même résolu à faire de son mieux. Une bonne partie du problème résidait dans le fait que cette affectation présentait peu d'intérêt pour son patron. Les réunions de rétroaction étaient brèves, sinon annulées, et les paramètres de travail changeaient sans que Jack en soit informé, ce qui l'obligeait à passer des heures à refaire ce qu'il avait déjà fait.

En outre, Jack faisait partie d'un comité qui se réunissait rarement, mais il sentait malgré tout qu'il avait un rôle à y jouer, sans savoir exactement lequel. En fait, peu après le début de son affectation, il commençait déjà à penser à ce qu'il pourrait faire ensuite, et à la façon d'y arriver. De toute évidence, il voulait continuer à apprendre, mais il était incapable de faire la distinction entre ce qui le frustrait et ce qu'il apprenait. Il s'est donc adressé à Chris Wahl, une coach professionnelle, lui demandant de le guider à travers cette passe difficile.

Au début, l'objectif était d'aider Jack à cerner les difficultés qu'il éprouvait et, surtout, à examiner la façon dont il réagissait. Ils pourraient ensuite choisir un programme de coaching adapté à ses besoins.

Objectif

Premièrement, Jack a dû identifier chaque jour les moments où il ressentait du stress, les causes de ce stress, et ses propres réactions. Il devint évident qu'il avait fortement besoin d'être perçu comme quelqu'un qui apprend vite, mais la complexité de son nouvel emploi lui rendait la tâche difficile. En réalité, Jack avait une grande facilité d'apprentissage - c'était l'un des principaux éléments qui lui avaient permis de gravir si rapidement les échelons - mais il plaçait la barre trop haut, et c'était là le problème. Dans cette affectation, l'inconnu, les pressions, les normes surélevées que Jack s'imposait et son besoin de se sentir compétent en tout temps ne lui laissaient aucune marge d'erreur. Il croyait qu'il devait tout faire seul, et a fini par se sentir de moins en moins compétent. La situation nourrissait précisément ce qu'il craignait : l'incapacité de prendre son apprentissage en main. Le premier objectif du coaching a donc été de faire en sorte que Jack se sente davantage maître de la situation.

Deuxièmement, il fallait renforcer sa relation avec son nouveau supérieur. Pour la durée de son affectation, Jack devait apprendre à gérer efficacement cette relation. Même si cela ne l'enchantait pas, de nombreuses possibilités s'offraient à lui d'apprendre à communiquer avec des personnes en situation d'autorité - même lorsque l'interlocuteur n'était pas intéressé à favoriser des échanges fructueux. Jack avait de bonnes chances de croiser d'autres personnes de ce genre durant sa carrière. Il devait voir cette étape comme une occasion d'apprendre, même si cela lui était pénible.

Relation de coaching

Puisqu'il s'agissait de sa première affectation, Jack n'a pas hésité à accepter l'aide qu'on lui offrait. Il voulait réussir, et savait pertinemment qu'il n'y arriverait pas seul. Le programme de perfectionnement avait une très bonne réputation et il souhaitait en bénéficier pendant plusieurs années - il voulait en tirer le maximum sur le plan de l'avancement et sur celui de l'apprentissage. Sa coach lui avait été chaudement recommandée; elle avait déjà coaché plusieurs personnes dans le cadre du programme et comprenait parfaitement les défis auxquels Jack était confronté. La chimie entre eux était bonne et la confiance s'est installée dès le départ.

Programme

Une fois les principaux problèmes identifiés, Jack a pu commencer à transformer sa situation pour se donner plus de latitude. Il a dû d'abord se faire des alliés. Tout en gardant à l'esprit qu'il faisait partie d'une équipe de gestion, il a entrepris de déterminer qui pourrait être intéressé à ses idées, à ses préoccupations, à son intérêt pour le travail d'équipe, et avec qui il se sentait le plus à l'aise.

La coach a mis l'accent sur la façon d'engager une conversation, en utilisant le concept de l'" acte de langage " et en formulant efficacement des demandes. Cela a permis à Jack d'avoir avec ses collègues des conversations plus satisfaisantes et plus productives, où il se sentait plus en mesure d'agir.

Le deuxième objectif consistait à travailler plus efficacement avec son patron. En discutant avec ses collègues, il a appris qu'il n'était pas le seul dans sa situation. Les autres aussi étaient vexés de ne pas recevoir de rétroaction et de toujours se demander si les paramètres de travail allaient changer à la dernière minute, comme c'était généralement le cas. Cette découverte devait changer la nature de ses échanges avec son patron : désormais, il lui demandait clairement de l'information et de la rétroaction. Il a aussi commencé à exprimer ses opinions pour montrer que ses idées étaient novatrices. Cela a pris du temps. Jack est toutefois demeuré positif dans son travail, son discours et sa façon de penser, et a su créer autour de lui un climat invitant.

Résultats

L'esprit positif de Jack a poussé les autres à solliciter ses qualités de chef " posé ". Il a constaté que ses collègues appréciaient son point de vue - ils s'arrêtaient pour discuter et finissaient par lui faire part de leurs frustrations. Jack remarquait alors que la plupart de ses collègues pourraient tirer profit d'un renforcement du dialogue. Il estimait toutefois que ce n'était pas son rôle de consolider l'" équipe ", mais plutôt celui de son supérieur. Quand Jack était confronté à un problème, il organisait une rencontre avec quelques collègues pour en discuter. Bientôt, d'autres ont commencé à faire de même et, grâce à l'initiative de Jack, ces rencontres informelles ont donné naissance à une communauté d'apprentissage où chacun avait à cœur les objectifs des autres. Ce groupe a trouvé des façons d'unir ses forces pour faire avancer les choses dans l'organisation. En se concentrant sur ce qu'il pouvait contrôler, Jack a étendu son influence et son patron s'est intéressé davantage à l'équipe.

Jack s'est senti beaucoup mieux, plus productif et plus concentré. Les signes physiques de stress ont disparu. Ses compétences interpersonnelles étaient mises à contribution; il continuait à apprendre et à faire avancer les dossiers. Il a établi des partenariats et des ententes avec des représentants provinciaux qui, avant qu'il intervienne, s'étaient montrés récalcitrants. On disait de lui qu'il pouvait " faire bouger les choses " tout en ménageant les individus. Jack avait appris à faire valoir son point de vue sans exercer d'autorité. Il était prêt à passer à la prochaine étape.

Il a commencé à établir des réseaux pour être au courant de postes qui seraient à combler. Après plusieurs mois, il avait déterminé ce qu'il cherchait : un poste de direction dans une organisation de taille moyenne avec des défis importants sur le plan des politiques. Il voulait être publiquement visible et mettre à profit ses qualités de chef pour obtenir des résultats concrets.

Jack a accepté un poste qui répondait à tous ses critères et assimile très bien les multiples facettes de son nouveau travail. On lui a même demandé de considérer un poste de sous-ministre adjoint.

Conseils aux gestionnaires qui font du coaching

• Apprenez à écouter avec votre tête et votre cœur - vous recueillerez plus d'information utile en tant que coach.
• Clarifiez la raison de votre démarche comme coach. Si vous vous préoccupez seulement de ce que vous voulez changer, vous faites fausse route. Si vous prêtez une oreille compréhensive aux autres, vous devenez plus apte à coacher.
• Abordez chaque situation avec réceptivité - soyez à la fois respectueux et curieux de l'autre.
• Recherchez des solutions auxquelles le coaché n'aurait pas encore songé.