par Pamela Pritchard

Contexte

Tout allait bien pour lui. Une carrière en flèche, des dossiers stimulants, une grande visibilité, et tous les signes extérieurs du pouvoir. Son étoile brillait tellement qu'il semblait n'y avoir aucune limite à ce qu'il pouvait accomplir. Mais les responsabilités s'alourdissaient et la pression s'intensifiait - de même que le jeu politique du pouvoir. Chercher à obtenir des résultats tout en s'inquiétant de l'appréciation de son supérieur en prévision d'une prochaine promotion devenait épuisant. Son comportement commença à être dicté par la crainte de ne pas briller et de rater des occasions de promotion plutôt que par une vraie motivation et une mission claire. À mesure que la pression augmentait, l'attrait du pouvoir diminuait.

Il sentit alors qu'il stagnait, et commença à mettre en question son avenir dans la fonction publique. Son statut ne le satisfaisait plus et les manœuvres pour obtenir des promotions perdaient leur attrait. En outre, il n'était plus emballé par son environnement de travail et se sentait déconnecté de la réalité du fonctionnariat. Il savait qu'il traversait une crise et qu'il devait prendre de graves décisions. Sa vie privée allait bien et sa famille le soutenait, mais il décida de demander conseil à un tiers objectif qui connaissait bien sa profession. Plusieurs collègues lui suggérèrent de travailler avec Paul Lefebvre, un coach professionnel rattaché au Réseau du leadership.

Objectif

Il ne voulait pas vraiment quitter la fonction publique, mais il devait redéfinir sa relation avec son travail, surtout sa crainte d'un mauvais rendement. Une profonde introspection et un réexamen de ses valeurs fondamentales s'imposaient s'il voulait retrouver son énergie, sa motivation et s'engager de nouveau. Pétri de science, de mesures quantitatives et de procédés comptables - un maître de la pensée linéaire - il savait toutefois qu'il lui fallait une perspective nouvelle pour effectuer cette transition et qu'il devait s'attendre à des surprises. Il a décidé de travailler avec Paul en partie parce qu'il se savait incapable de se libérer de ses vieilles habitudes sans assistance.

Relation de coaching

Le client était à l'aise avec Paul et lui faisait confiance, le trouvant honnête, intuitif et visiblement désireux de l'aider dans cette transition. Le client a constaté que Paul incarnait le respect de la vie, et savait aussi échanger et collaborer. Mais il était évident aussi que le coach n'hésiterait pas à le pousser à regarder des choses qu'il n'avait pas forcément envie de voir. Dès le début, le statut et le pouvoir du client n'avaient aucune importance dans la relation. Paul le voyait comme un être humain aux prises avec des problèmes existentiels et l'appuya en tout temps dans cette optique.

Programme

Au début, ils ne parlèrent pas de son travail. Ils discutaient de ses passe-temps, de son amour de la musique et de la lecture, et de la façon dont ses lectures sur le leadership pouvaient l'aider dans son cheminement. Paul l'initiait à des activités qui semblaient " bizarres " et nouvel âge - comme s'asseoir, prendre conscience de sa respiration, écouter le silence. Bizarres ou non, il s'engagea à les essayer et bientôt, il se trouva connecté avec son corps d'une autre façon. Il comprit que ses émotions, son intellect et son corps étaient inextricablement liés. Il commença à se voir différemment et réalisa que l'essentiel était de devenir un être humain cohérent et intègre - cela n'avait rien à voir avec de quelconques signes extérieurs.

Une fois bien lancé, Paul lui demanda d'aller en retraite, muni d'un tableau à feuilles, de marqueurs et de notes adhésives. Il devait réfléchir à ce qui comptait le plus pour lui et ce qui faisait qu'il se sentait vivant et connecté. Pendant des heures, il resta assis à regarder les feuilles blanches et le mur nu en se demandant par où commencer - il se sentait " bizarre " et seul. Puis, les idées commencèrent à prendre forme et il se mit à écrire. Ce qui est apparu comme étant de la plus haute importance pour lui, c'était de travailler avec des gens pour bâtir et renforcer une communauté, et améliorer leur qualité de vie - c'est pour ça qu'il avait choisi de devenir fonctionnaire.

Cette réflexion le ramena à son rôle de cadre supérieur à Ottawa - loin de ses racines, mais avec beaucoup d'influence, et bien en vue. Ses choix n'étaient pas nombreux : retourner en région, donc avoir un statut inférieur et moins de pouvoir; rester à Ottawa dans un ministère de services; ou quitter la fonction publique. Lorsqu'il expliqua les résultats de sa retraite à Paul, celui-ci lui proposa d'en discuter à fond avec sa conjointe et d'obtenir une réponse honnête à son dilemme. Ils eurent une longue conversation sur leurs valeurs fondamentales et leurs priorités. À la fin, il devint clair qu'il ne s'agissait ni pour l'un ni pour l'autre d'argent ou de statut - retourner en région était un choix très acceptable. Une conversation également sincère avec son supérieur se révéla remarquablement libératrice, et lui ouvrit toutes sortes de possibilités.

Les choses se mirent à changer. Une fois envolées ses craintes d'échec, de mauvais rendement et de perte de statut, il retrouva son énergie et son enthousiasme. Une nouvelle occasion d'emploi survint; il s'engagea dans le concours sans souci de gagner ou perdre - il était calme, honnête et capable d'impliquer tout son être, pas seulement son ego ou son intelligence. Il obtint l'emploi, un poste très fonctionnel directement lié aux gens et aux collectivités - bien plus proche de ses racines et de ses valeurs.

Résultats

Le coaching a changé sa vie, l'aidant à faire ce cheminement dont il avait besoin pour ne plus craindre les facteurs extérieurs. À mesure qu'il prenait conscience de ses comportements craintifs et de leur effet sur sa vie, il prit conscience de ce qu'il pouvait faire pour arriver à un meilleur équilibre de vie. Le fait de s'arrêter et de s'asseoir - qui semblait si étrange au début - devint une habitude qui apaisait son esprit et lui permettait de se connecter plus profondément à ses valeurs essentielles. Il avait davantage d'énergie et d'enthousiasme; les gens le recherchaient pour discuter de leurs idées, surtout sur des questions de relations interpersonnelles.

Conseils aux gestionnaires qui font du coaching

• Il faut qu'il y ait un engagement - le désir d'être coaché - parce que le processus peut faire peur parfois.
• Il importe d'examiner honnêtement certaines parties de soi qui ne sont pas faciles à explorer - les craintes, les motivations réelles, le fait d'avoir ou non raison.
• Le plus long cheminement est celui qui va de la tête au cœur, et il se déroule parfois au travail aussi. Soyez patient; le processus peut prendre environ un an.
• Il n'est pas essentiel d'avoir raison - il est essentiel d'être vulnérable.