Par Pamela Pritchard

L'organisation avait fonctionné de la même façon pendant des années. Les gens étaient alors bien ancrés dans leurs habitudes et ne ressentaient guère le besoin de changement - pourquoi réparer l'évier s'il ne coule pas ? Maintenant, pour quantité de raisons, ce n'était plus le cas. Une nouvelle direction avait été mise en place pour changer la culture et les systèmes radicalement, et vite. Vu le malaise et l'anxiété causés par l'ampleur et le rythme du changement, il fallait soutenir à la fois les employés et la direction.

La gestionnaire nommée pour diriger la transition et créer un nouveau contexte de travail avait un énorme défi. Les cadres en place n'avaient pas tous les aptitudes et l'expertise nécessaires : elle a dû remplacer bon nombre d'entre eux. Les nouveaux venus, étrangers à l'organisation, avaient une foule d'idées et de perspectives nouvelles - leur énergie et leur attitude positive étaient indispensables aux réformes qui s'imposaient. Cela dit, elle était consciente de la sagesse et de l'expérience accumulées par ceux et celles qui avaient fait carrière dans l'organisation - ils représentaient la mémoire institutionnelle, ce qui, avec leur connaissance approfondie de la culture, constituait un élément essentiel d'une fondation solide. Comment donc former une équipe de direction qui réunirait le meilleur des deux mondes ?

Elle a demandé à Joanne Hunt, coach professionnelle et associée à New Ventures North, de travailler avec elle et son équipe pour les soutenir au cours des deux premières années du processus.

Objectif

Le processus, complexe, a donné lieu à une série de programmes pour les divers membres de l'équipe. La gestionnaire elle-même était coachée par Joanne, et a offert la même possibilité à quiconque était intéressé. Le coaching n'était pas obligatoire et aucune récompense ou pénalité n'y était associée. En fait, la gestionnaire n'avait pas besoin - et n'était pas intéressée - de savoir qui avait accepté l'offre.

Les principaux problèmes étaient la portée et la profondeur des changements attendus, la lourdeur des responsabilités assumées par l'équipe de direction - chacun des membres en assumait beaucoup - et le moyen d'exploiter au mieux la créativité et la sagesse de la nouvelle équipe.

Un objectif, implicite mais très important, était l'apprentissage par modelage du leadership co-créatif et de la confiance. Bâtir une équipe de haut calibre chargée d'instaurer un changement organisationnel qu'elle doit elle-même subir requiert une attention et une concentration extraordinaires. Trop souvent, on met de côté les besoins des personnes et même le travail de mobilisation d'équipe pour ne s'intéresser qu'aux résultats attendus du changement. La gestionnaire en cause était déterminée à appuyer son équipe de direction et à implanter en même temps le changement nécessaire.

Relation de coaching

La confiance et la confidentialité sont au cœur de la relation de coaching. Le coaching collectif est une chose, mais maintenir la confidentialité de la relation avec les membres d'une équipe qui suivent un programme personnel de coaching en est une autre. Au cours de ces deux années, Joanne devait inspirer une confiance absolue tant dans ses qualités de coach que dans la confidentialité de sa relation avec chacun des membres. Elle était amenée, par exemple, à entendre parler d'une même conversation ou d'un même événement selon divers points de vue sans jamais révéler qu'elle en avait déjà eu vent. Elle est donc parvenue à une remarquable compréhension du processus de changement à long terme dans un système complexe. La sensibilité et le savoir ainsi acquis lui ont permis d'effectuer un travail plus efficace. Elle a conçu encore davantage de respect pour les gens qui travaillent dans des environnements complexes, vivant maints revers et frustrations mais revenant jour après jour pour faire bouger les choses.

Chacune des entrevues devait apporter quelque chose de neuf. La coach devait pouvoir dire ce qu'il fallait de manière que la personne puisse entendre une vérité jamais entendue auparavant. Chaque pratique ou remarque devait être adaptée au client et à ses besoins. Si les clients décidaient de partager leurs expériences, Joanne ne devait jamais commenter ou reconnaître son rôle dans le processus. Le succès de l'exercice en dépendait.

L'autre élément essentiel était la leader même de l'équipe. Elle a toujours fait preuve d'un respect et d'une confiance sans faille envers son équipe. Elle n'a jamais cherché à connaître les enjeux, ni le contenu des programmes, ni les progrès des participants (ou l'absence de progrès). La seule chose qui lui importait, c'était que les membres reçoivent l'appui nécessaire pour être efficaces dans leur travail. Elle était convaincue qu'ils savaient ce dont ils avaient besoin et qu'ils agiraient en conséquence, ayant à cœur le succès de l'organisation. Elle a été en mesure d'appuyer son équipe tout en participant elle même à un rigoureux processus de coaching.

Programme

L'évaluation et la conception du programme devaient se faire à deux niveaux, celui des problèmes et des défis systémiques, et celui des individus. Il fallait composer à la fois avec : la pression constante pour réaliser les changements; la lourdeur de la tâche et des responsabilités collectives et individuelles; la dynamique de la constitution d'une équipe, et les préoccupations et les facteurs de stress individuels. La coach devait donc s'imprégner de l'univers du client - des nuances de son langage et de sa culture.

Bon nombre de pratiques portaient sur le développement de la conscience de soi. Par exemple, comment arriver à un juste équilibre et bien s'occuper de soi ou comment interrompre le rythme épuisant et mettre en place de nouvelles limites ?

Les coachés ont consacré beaucoup de temps à explorer la façon dont le pouvoir est utilisé dans l'organisation - à déterminer quelles situations érodent le pouvoir et quand il importe de céder, sans y voir une perte de pouvoir. Cela a permis d'établir clairement la différence entre le fait de gérer des processus dans l'organisation et le fait de diriger un changement systémique complexe - et les circonstances où chaque rôle s'impose.

Puisque la solidité de l'équipe de direction était essentielle au succès du changement, plusieurs membres ont dû apprendre à tenir des conversations fortes - l'art de dire des choses difficiles honorablement sans blesser l'autre. Il fallait donc comprendre les différents types d'échanges qui peuvent avoir lieu au travail, les divers rôles qui s'y jouent et l'importance de comprendre clairement le contexte et l'intention poursuivie.

Les moments de difficulté vécus au cours du programme tenaient toujours à une question de dosage. Il n'était pas toujours aisé de bien mesurer ce qu'une personne était capable d'absorber, puis de trouver la dose qui lui permettrait d'intégrer ses nouvelles compétences. Les programmes nécessitaient un équilibre délicat entre rigueur et souplesse, ce qui exigeait beaucoup d'attention et d'ajustements.

Résultats

Adhérant rigoureusement à la règle de confidentialité, la coach a pu mettre à profit les découvertes qu'elle faisait en observant, sous différentes perspectives, le système en action. Elle a pu constater que les gestes, même bien intentionnés, font émerger des vérités différentes : nous nous jugeons d'après nos intentions et nous jugeons les autres d'après leurs actes. Les membres de l'équipe ont d'ailleurs pu le découvrir à mesure qu'ils apprenaient à explorer leurs préjugés et les actions qui en résultaient. Ils sont devenus, individuellement et collectivement, plus efficaces dans leurs échanges. Il s'en est dégagé une nouvelle perception de ce qu'était le leadership dans le nouveau contexte organisationnel.

Les réunions ont gagné en efficacité. Les participants étaient plus conscients de leurs intentions et pouvaient les exprimer plus clairement. Le niveau de confiance s'est ainsi accru et les membres pouvaient s'exprimer librement et sans crainte. La dynamique du « eux par opposition à nous » et du « vieux par opposition au nouveau » s'est atténuée.

Enfin, les membres ont compris davantage le contexte dans lequel ils fonctionnaient. Ils ont compris le « pourquoi » des décisions, ce qui a permis de s'orienter plus aisément vers le « quoi » et le « comment ».

Conseils aux gestionnaires qui font du coaching :

• Sachez bien ce qu'est le coaching et ce qu'il n'est pas, et sachez tout autant quand il est approprié ou pas.
• Les rôles organisationnels s'estompent, mais il est évident qu'un excellent leader et motivateur doit aussi être un bon coach.
• Les gens ont parfois besoin d'un thérapeute, d'un mentor ou d'un professeur, et croient qu'un coach peut jouer ces trois rôles - qui, en fait, ne relèvent pas du coaching.
• Sachez quand gérer et quand coacher - un coach n'est pas un partenaire de réflexion.
• Avant de coacher d'autres personnes ou une équipe, faites-en l'expérience vous même pour comprendre le processus.
• Soyez indulgent devant la difficulté du changement - le processus est très, très difficile, peu importe l'ampleur du changement.
• Lorsque vous découvrez ce dont ils ont « besoin », imaginez-vous dans leur situation et demandez-vous à quel point il serait facile pour vous de changer cette habitude.