Par Pamela Pritchard

À première vue, le besoin en coaching ne semblait pas très grand. Sa carrière allait bon train : il semblait promis à gravir rapidement les échelons de la fonction publique. Il atteignait constamment ses objectifs, son programme était bien organisé et respectait le budget. Cependant, ses conseillers en planification de carrière l'incitaient à se mettre davantage en valeur en acceptant une affectation plus prestigieuse, en élargissant ses réseaux et en entreprenant une démarche de perfectionnement professionnel.

Afin d'être plus " visible ", il devait trouver des moyens de mettre en lumière ses talents ainsi que les réalisations de son organisation. Mais il aimait réellement son travail et son équipe, il ne voulait pas nécessairement changer tout cela. Le manque de visibilité ne le préoccupait pas vraiment; il s'en remettait à la chance. Dans l'intervalle, il se concentrerait sur l'établissement de relations et de partenariats durables avec ses clients, un volet de son travail qui lui tenait à cœur.

Malgré tout, le conseil qu'il avait reçu l'avait porté à réfléchir. Il avait donc décidé d'embaucher Lévis Madore, un coach professionnel qui avait travaillé avec plusieurs hauts fonctionnaires. Il ne savait pas trop à quoi s'attendre, mais comme il était doté d'une curiosité naturelle et d'un profond désir de se perfectionner, l'idée de recevoir du coaching ne manquait pas d'attrait.

Objectif

Après quelques rencontres préliminaires pour explorer les diverses possibilités de coaching, il a été possible d'identifier clairement une aptitude du client qui constituerait la base du programme.

Ses antécédents scolaires aussi bien que professionnels l'avaient rendu capable de percevoir des comportements subtils et des liens qui permettaient de voir une situation sous un angle différent. Au travail comme ailleurs, il savait découvrir les intentions des autres en observant leurs comportements. Il le faisait par plaisir, par habitude, par curiosité. En fait, il ne lui était jamais venu à l'idée d'utiliser cette aptitude pour faire autre chose que de créer des relations ou d'améliorer les méthodes de travail.

Son programme de coaching l'amènerait à appliquer la même rigueur et la même curiosité à sa propre situation et à ses propres comportements, et à en dégager les éléments qui pourraient l'aider à atteindre son plein potentiel.

Relation de coaching

Passer d'observateur à " observé " n'était pas une mince affaire, mais il était prêt à le faire. Il a donc fait le saut. Il assistait à toutes les séances de coaching et faisait scrupuleusement les exercices et les pratiques d'auto-observation. Les quelques dérapages survenus étaient principalement dus aux délais serrés et aux pressions liés à son travail, mais ils ont permis d'explorer ses capacités en tant qu'être humain et d'examiner ce qui le poussait à s'accrocher à de vieilles habitudes.

Le coach ne lui demandait jamais au coaché de faire quelque chose que lui-même n'aurait pas fait; c'est sur ce grand principe que reposait leur relation. Ainsi, ils ont pu travailler sur un pied d'égalité tout en contribuant, chacun à sa façon, au bon déroulement du processus.

Programme

Le programme se jouait sur plusieurs niveaux. Premièrement, il fallait renforcer la capacité du coaché de passer d'observateur à participant, et lui faire découvrir différents modes de communication. Deuxièmement, il fallait établir clairement le genre de vie qu'il souhaitait et, troisièmement, quel genre de carrière. Cette démarche partait du principe que la vie professionnelle est en partie garante d'une vie réussie, mais que la réussite peut aussi se mesurer d'autres façons.

Le plan était simple et ouvert, donnant au client une grande latitude quant à la façon d'envisager les choix qui s'offraient. Lors des conversations, le client devait répondre à diverses questions : Qu'est-ce qui vous motive à aller travailler le matin? Quel est votre but quotidien? Cet exercice visait à clarifier les compétences qui seraient nécessaires pour entreprendre un plus gros défi que celui que lui procurait son poste actuel.

Le plan de coaching visait d'abord les principales préoccupations, personnelles et organisationnelles, du client. Sur le plan personnel, ses engagements et ses attentes envers lui-même, son équipe, sa démarche et ses relations ont fait l'objet d'un examen minutieux, ce qui l'a amené à réaligner son travail sur ses valeurs et ses objectifs.

Sur le plan organisationnel, ses préoccupations étaient les dossiers urgents, la vision opérationnelle de l'organisation et l'environnement de travail qu'il souhaitait. Une fois de plus, dans chaque cas, le client a été capable de prendre du recul, de faire le point, puis de prendre une décision éclairée sur son avenir.

Résultats

La vie du client a changé de plusieurs façons : il pouvait utiliser différemment ses compétences en leadership et accomplir davantage que ce qu'il croyait possible.

Il a appris à intervenir plutôt que de simplement observer, et à utiliser ses nouvelles compétences pour approfondir ses relations au travail. Il était clair que sa tendance à observer le comportement des autres lui donnait un certain pouvoir passif, mais elle ne lui permettait pas de renforcer ses relations ou d'améliorer les résultats. Il était comme un pianiste de concert qui prolonge inutilement un mouvement complexe pour le simple plaisir de jouer, sans respecter les exigences de la pièce. En devenant plus habile à manier différemment ses compétences, il arrivait à choisir le moment propice pour intervenir et la meilleure façon de le faire pour maximiser les résultats.

En devenant un participant plus actif, il percevait mieux les qualités relationnelles de ses conversations et en améliorerait les résultats. Il établissait plus facilement le contact; il pouvait engager des conversations pour étudier les possibilités et les résultats, et pour formuler des demandes. Il lui était plus facile de détecter une ouverture et d'en profiter. Il savait faire participer les gens différemment. Mais le plus important, c'est qu'il avait acquis ces nouvelles compétences au fil de ses activités quotidiennes, c'est-à-dire de la façon qui répondait le mieux à ses besoins.

Concrètement, le coaching lui a permis de monter un dossier pour faire débloquer des fonds pour son organisme. Il a pu ainsi élaborer une nouvelle politique qui a eu pour effet d'augmenter la visibilité de son programme et de ses partenaires.

Conseils pour les gestionnaires qui font du coaching

• Le coaching n'a pas pour objet de réparer ou de redresser une personne.
• Coacher, c'est s'engager dans un processus d'exploration avec une autre personne pour l'aider à atteindre son plein potentiel.
• Le coach ne doit pas se sentir supérieur au client - il est un observateur indépendant qui aide le client à voir les choses sous un autre angle.