Par Pamela Pritchard

Un jour, elle prit du recul et examina sa carrière objectivement. Avec l'honnêteté qui la caractérise, elle s'est dit : " Si tout me réussit - et c'est le cas - alors pourquoi ne suis-pas heureuse? " Elle avait un excellent poste dans la fonction publique. Après de brillantes études comme boursière, elle avait occupé une série de postes prestigieux et valorisants. Tout semblait facile : elle gravissait les échelons l'un après l'autre, et ses fonctions étaient de plus en plus intéressantes. Mais chaque promotion apportait aussi des responsabilités accrues, et elle devait avouer qu'elle n'était pas la gestionnaire idéale. De fait, elle n'aimait pas la gestion et préférait de beaucoup s'occuper de questions concrètes directement liées à sa profession. Son patron n'avait pas le temps de la former aux complexités de la gestion et leurs rapports étaient polis mais réservés. Avec son personnel, elle aimait discuter de questions techniques et s'occuper de politiques et d'enjeux, mais elle évitait les aspects de son rôle liés aux ressources humaines, et cela nuisait à ses relations. Elle s'absorbait dans le côté technique de ses fonctions, et ses rapports interpersonnels reflétaient ses rapports avec son patron.

En outre, elle souffrait d'anxiété chronique au sujet de ses capacités professionnelles. Aucun succès, aucune marque d'approbation ni aucun défi ne semblait suffire pour lui donner foi en ses aptitudes naturelles. Elle ne cessait de s'interroger sur elle-même et sur ses décisions. Tout cela ajoutait aux pressions inhérentes à sa tâche et l'empêchait de voir d'autres possibilités d'action.

Par ailleurs, le contexte culturel dans lequel elle travaillait valorisait l'intelligence, l'expertise et l'éloquence. L'expérience subjective était manifestement discréditée : tout aveu de malaise ou d'incertitude était perçu comme une faiblesse et devait être évité. Consciente que cette situation était intenable, elle fit appel au soutien et aux services d'une coach professionnelle extérieure, Jean Ogilvie.

Objectif

Un des buts du coaching était de l'aider à trouver un poste qui lui procurerait la motivation et la justification professionnelles qu'elle recherchait, mais en assurant un meilleur équilibre avec les aspects de la gestion du personnel qu'elle trouvait difficiles. À cause de ses réussites constantes, la cliente ne s'était jamais interrogée sur ce qui était le plus important pour elle dans son cheminement. Comme elle avait eu la vie " facile ", elle inclinait à tenir son expérience et ses compétences pour acquises.

Elle devait en outre se préoccuper de ses émotions au lieu d'écarter son expérience subjective comme marginale et " irréelle " et chercher ensuite à donner un sens plus profond à son travail. Le coaching devait l'aider à mieux équilibrer le monde de l'expérience subjective et celui de l'expérience objective.

Relation de coaching

Il fallait commencer par établir, au cœur de la relation de coaching, une zone dynamique où la cliente se sentirait en sécurité. Remplie d'inquiétude et de doute sur elle même, elle voulait néanmoins s'imposer comme une vraie professionnelle. Or, le malaise qui la poussait à trouver d'autres moyens de répondre à ses besoins lui permettait d'adopter une attitude différente - plus libre - dans sa relation de coaching. Elle choisit de se montrer ouverte et vulnérable, et de ne pas se cacher derrière son intelligence et sa facilité de parole.

Cette ouverture d'esprit face à la coach et au processus de coaching ont permis à la coach de travailler dans un esprit de compassion et de douce fermeté - en soutenant la cliente sans la juger. Elle a donc pu traiter sa cliente comme une personne complète dont chaque aspect - l'intellect, le physique et les émotions - était essentiel au processus. C'était un grand changement pour la cliente, habituée à se déprécier et à mesurer sa valeur uniquement à l'aune de son intelligence, en négligeant ou en rejetant les messages de ses émotions et de son corps.

Programme

Comme un des buts du coaching était de l'aider à se trouver un travail de type concret plutôt qu'un travail de gestion, la cliente a commencé par évaluer son plan de carrière. Elle a pu ainsi établir des repères pour la recherche de nouvelles possibilités. Comme tous ses postes précédents résultaient de nominations ou lui étaient " tombés tout cuits dans le bec ", elle devait définir ses propres critères de développement professionnel. Elle a acquis ainsi plus de confiance pour " vendre " ses compétences et son expérience, tandis qu'elle examinait les options qui s'offraient à elle.

L'acceptation de son expérience subjective comme une source de données valables posait un plus grand défi. Les pratiques initiales visaient à créer chez elle de nouvelles formes de conscience de soi. Après avoir énuméré ses points positifs et négatifs, elle s'est observée en action afin de confirmer chacun d'eux. Elle a recherché les faiblesses cachées dans chacun de ses points positifs et les forces inexploitées dans chaque point négatif. Là encore, elle a cherché des preuves à l'appui, et s'est mise à essayer de nouvelles façons de travailler et d'entrer en relation avec les autres.

Pendant que la validation de son expérience subjective commençait à transformer sa façon d'être, elle s'est mise à sonder les émotions liées à ses sentiments d'insécurité et à comprendre comment celles-ci se répercutaient sur son estime de soi. C'est durant les conversations régulières avec sa coach qu'elle se sentait le plus à l'aise pour explorer ce nouveau domaine. Elle a pu vivre des expériences subjectives - par exemple, se sentir triste ou exprimer sa colère - et les considérer comme acceptables et valides. Au cours de ces entretiens, elle pouvait se comporter comme nulle part ailleurs, sauf peut-être en présence de sa famille et de ses proches.

Les exercices et les pratiques proposés à la cliente lui ont ouvert de nouvelles perspectives, mais rien n'a été aussi puissant que sa capacité de se mobiliser. Elle avait besoin d'espace pour prendre sa vie en main. Sa coach, qui la traitait comme une personne entière, l'a aidée à créer cet espace. Dans les premières conversations, les émotions qu'elle avait l'habitude de cacher ont fait irruption et la coach l'a aidée à trouver ses propres termes pour décrire ce qui se passait.

Un exercice particulièrement difficile mais fructueux pour la cliente a consisté à identifier sa meilleure expérience professionnelle. Malgré le talent, l'habileté et la compétence que cette expérience avait exigés d'elle, la cliente avait le sentiment de ne pas en avoir assez fait. Elle a subi un choc en voyant à quel point son besoin d'être " parfaite " était ancré en elle et l'empêchait d'entreprendre une carrière épanouissante. Si elle n'y changeait rien, elle continuerait à douter d'elle-même et ne se sentirait jamais à la hauteur.

Résultats

Une percée a eu lieu lorsque la cliente a compris qu'elle n'avait pas besoin d'être une brillante spécialiste dans un domaine donné pour s'épanouir professionnellement. Elle savait par expérience, et grâce à des commentaires positifs, qu'elle était douée pour parler en public de façon intéressante et inspirante. Elle avait aussi la rare capacité de convertir un jargon obscur et complexe en langage claire et limpide. C'était une activité qui l'intéressait au plus haut point et, en sondant ses talents de vulgarisatrice, elle a entrevu de nouvelles perspectives de carrière. Elle s'est donc arrangée pour obtenir un poste qui lui permettait d'exploiter ces talents et ces intérêts. Dans son nouveau rôle, elle apporte une contribution positive à l'apprentissage des autres, et est reconnue et appréciée pour son travail.

Conseils aux gestionnaires qui font du coaching

• Soyez particulièrement attentifs à l'effet de barrage du jugement négatif - il étouffe la curiosité et le goût de la découverte.
• N'oubliez jamais à quel point ce penchant à se juger soi-même ou à juger les autres est répandu aujourd'hui dans les milieux de travail.
• Employez toujours le langage qui reflète votre vision de la situation du client et de son expérience.