Par Pamela Pritchard

Il dirigeait une équipe qui devait trouver des façons de travailler novatrices. Mais le contexte pénible - compressions budgétaires, réductions de personnel, échéances et livrables irréalistes - entretenait un climat de pression constante peu favorable à la créativité. De plus, il s'agissait d'un milieu très politisé où de multiples forces s'affrontaient ouvertement ou à couvert. Enfin, des années marquées par la hantise du rendement et le scrupule du détail avaient forgé une culture très rationnelle et paternaliste, exclusivement ouverte à la raison et à la logique - et donc fermée aux nouvelles façons de faire. Or, le mandat de toute l'équipe était justement d'innover.

Gord Collins, coach professionnel, a été engagé pour aider l'équipe à développer sa créativité dans ce contexte. La première tâche consistait à protéger l'équipe de la culture environnante. Ses membres ont dû lutter pour obtenir des ressources; négocier de nouveaux budgets afin de travailler différemment; filtrer les informations de manière à atteindre leurs objectifs; et vérifier sans cesse leurs alliances pour s'assurer qu'ils étaient toujours " dans le coup ". Pendant un certain temps, il a fallu agir dans l'ombre pour permettre à l'équipe d'implanter un nouveau mode de collaboration à l'abri de la culture environnante.

Le coach a aussi travaillé séparément avec le gestionnaire supérieur pour appuyer son leadership. Le chef d'équipe jouissait d'une solide réputation. Il attendait beaucoup de son équipe et de lui-même, mais était connu pour développer et soutenir ses subalternes, et ne jamais les empêcher d'aller voir ailleurs pour mieux s'épanouir. Il attirait dans son équipe des employés dynamiques et prometteurs. C'était cependant une situation nouvelle, pleine d'éléments inconnus, et il savait qu'il devait s'occuper de certains aspects de son leadership pour réussir dans ce contexte. Il croyait que le coaching l'aiderait à acquérir des compétences nouvelles et à apprendre de nouvelles façons de diriger.

Objectif

L'évaluation des compétences du chef d'équipe en leadership et en gestion fit état d'excellents résultats dans les trois domaines examinés : compétence d'affaires, compétence technique et entregent. Il avait, à juste titre, une excellente opinion de lui même et s'était toujours gardé de brûler des vaisseaux au cours de sa carrière. Mais… il savait aussi qu'il devait améliorer certains aspects de son leadership, sous peine de bloquer son avancement. Ces aspects concernaient davantage son identité de leader que l'image qu'il projetait. Ils se manifestaient dans la façon dont les gens parlaient de lui - ce qu'ils disaient ou ne disaient pas à son sujet. Il acceptait de travailler sur ses rapports avec les autres et de discuter avec eux de son identité, car il savait que dans les organisations d'aujourd'hui, on peut modifier les impressions qu'on dégage et adopter de nouveaux comportements sans être jugé faible ou compromettre son avancement. D'ailleurs, le nouveau mandat de son équipe exigeait qu'il accepte, lui aussi, d'examiner ses comportements et qu'il fasse les changements nécessaires pour être le leader le plus efficace possible dans le contexte.

Relation de coaching

Le chef d'équipe avait déjà noué une relation de confiance avec le coach. Les occasions de travailler avec l'équipe n'avaient pas manqué, et le client en avait profité pour observer le travail du coach et ses résultats au sein de l'équipe. Il savait que son programme de coaching serait difficile et qu'il serait confronté avec lui-même, mais il avait foi dans les compétences et l'intégrité de son coach.

Quant au coach, il devait assurer l'équilibre entre son coaching de l'équipe et son travail avec le chef d'équipe, dans la plus stricte confidentialité. En outre, les questions d'identité allaient exiger beaucoup de doigté, ainsi que la définition de cibles concrètes à la fois visibles et utiles pour le client. Cependant, comme le client, le coach savait que la qualité de leur relation assurerait le niveau de confiance nécessaire pour franchir les mauvaises passes et atteindre les meilleurs résultats possible.

Programme

Le chef d'équipe devait, entre autres, formuler une nouvelle vision pour l'équipe. Cela n'avait rien de sorcier, mais il était plus difficile de déterminer exactement comment les autres y réagissaient. Pour y arriver, il fallait de l'honnêteté et du jugement. Il fallait aussi être évalué, prendre des risques et être vulnérable. Par exemple, le client devait travailler dans une situation soumise au jeu de la politique interne et où le respect mutuel faisait défaut. Il fallait donc tenir compte des antipathies associées à la relation avec un individu. Cette relation mettait en cause certaines vulnérabilités, et le client ne trouvait pas facile de remplir son engagement de modifier la relation.

Travailler à partir d'engagements devint l'un des éléments essentiels du coaching. Il fallait prendre en compte l'importance de l'intégrité et de la responsabilité dans la relation du client avec autrui et avec lui même.

Un autre volet du programme consistait à trouver un moyen de savoir si son évaluation d'une personne ou d'une situation était exacte. Cela supposait de nouveaux types de conversations, où il s'adressait directement à la personne au lieu de se contenter d'hypothèses. Il fallait aussi bâtir de nouveaux réseaux et comprendre ce que faisaient les autres ou comment ils jugeaient les situations. Évaluer, c'était aussi mesurer - être précis, poser des jalons, expliquer à quoi ressemblerait le progrès, déterminer qui d'autre pourrait observer ce progrès avec la même exactitude. Le client a pris le risque de demander à un collègue de l'observer selon des critères établis et de présenter une évaluation. Le coach a travaillé avec le client pour l'aider à exprimer et à comprendre ce qu'il vivait. Avec le temps, le client est devenu plus habile à aider d'autres personnes à exprimer leur évaluation de façon pratique et concrète.

Le troisième volet du coaching consistait à travailler sur la nature et le déroulement des conversations. Il s'agissait de développer deux habiletés : savoir formuler des demandes et des promesses ou des engagements; et savoir distinguer entre les conversations de possibilités et les conversations d'action. Le client apprit à prêter attention aux conversations qui n'avaient pas lieu autant qu'à celles qui avaient lieu. Il commença à différencier les conversations fructueuses, aux intentions et aux résultats clairs, et les conversations philosophiques ou théoriques.

Le quatrième volet consistait à prendre conscience de ses humeurs et à reconnaître celles des autres. Dans ce contexte, l'humeur était bien plus que le fait d'être content ou triste. Le client examinait également l'humeur dominante d'une relation ou d'une situation. La lecture correcte des humeurs permettait de s'assurer que les choses se passent bien avec un groupe.

Enfin, le client a dû s'exercer à nouer des relations de confiance. Malgré ses capacités reconnues dans ce domaine, il avait besoin de réviser le concept de confiance et d'être plus précis au sujet des exigences d'une relation fructueuse. L'innovation étant un des critères du rendement de l'équipe et de son chef, la création et le maintien de solides rapports de confiance ont acquis une nouvelle dimension dans le contexte de la culture organisationnelle.

Ce fut une démarche difficile mais profitable pour le client et le coach. Elle exigeait de ce dernier qu'il reste ouvert et engagé envers le client, tout en le laissant mener ses propres luttes. Il ne fallait pas voler à son secours, mais simplement poser une autre question incitant à l'autoréflexion. L'intention du coach était d'accompagner le client dans sa démarche et de l'aider à faire des choix judicieux. Quant au client, il devait faire confiance au processus et à sa promesse implicite de l'aider à découvrir un nouveau sentiment d'identité, en rompant avec les anciennes façons de faire qui le limitaient.

Résultats

Bien des choses ont changé pour le client. Il a notamment obtenu une promotion et un prix de leadership - preuves des grands efforts déployés pour redéfinir son identité au sein de l'organisation. Dans un contexte de compressions, lui et son équipe ont inventé de nouvelles façons de faire avec moins d'employés et moins d'argent. Ses alliances étaient plus fermes et fondées sur une plus grande confiance. À mesure que sa capacité d'écouter et de converser s'améliorait, il parvenait à bien distinguer entre les divers niveaux de présence exigés de lui. Dans certains cas, il pouvait adopter l'état d'esprit d'un débutant, sachant bien qu'on pouvait puiser dans sa vaste expérience au besoin. Auparavant captif de ses opinions et exaspéré par les autres, il est devenu un bon coach et a vu le fossé se rétrécir entre les valeurs poursuivies et la capacité d'agir conformément à ces valeurs. Même si la relation de coaching était officiellement terminée, il continuait de fortifier sa maîtrise de soi en vue d'approfondir ses compétences et ses qualités comme leader et être humain.

Conseils aux gestionnaires qui font du coaching

• Clarifiez les limites que vous essayez de franchir. Si vous n'êtes pas prêt, n'allez pas plus loin; attendez le moment propice.
• Fiez-vous à votre capacité de poser de bonnes questions; souvent le coaché est sage et expérimenté et n'a besoin que d'une conversation pour réussir une percée.
• Acceptez d'être coaché par des gens de votre unité; consultez davantage les autres.
• Écoutez davantage et plus longtemps; soyez ouvert aux surprises.
• Soyez entièrement présent à votre travail; les autres feront comme vous. Cela atténue la fracture ressentie par plusieurs entre vie personnelle et professionnelle.
• Ayez de vraies conversations et prêtez attention aux conversations qui n'ont pas lieu. Les gens en ont assez des échanges stériles qui sont monnaie courante dans nos milieux de travail, et veulent de vraies conversations.