Un regard sur le système de gestion du rendement

François Guimont, champion de la CNG

J’attendais avec impatience ce lancement et c’est avec plaisir que j’écris mon premier article dans La Voix.

Son sujet se situe haut dans la liste des préoccupations que vous avez exprimées. Je veux donc partager ouvertement avec vous quelques idées et expériences de gestion du rendement, comme lors de ma présentation du 5 mars 2009 à l’activité de la collectivité de la RCN intitulée Gérer les difficultés liées au rendement – Comment tirer son épingle du jeu.

Lorsque je travaillais à Yellowknife aux Affaires Indiennes, je gérais une petite équipe. Mes souvenirs les plus marquants de ce temps sont la solidité du groupe, et l’importance de prendre soin des personnes et de répondre à leurs besoins. Sachez apprécier ces moments puisqu’ils sont sans doute les plus précieux dans la carrière d’un gestionnaire. Votre proximité avec vos employés rend les résultats des gestes posés durant votre journée concrets et mesurables.

Même à cette époque j’étais aux prises avec des questions de rendement et j’ai appris la leçon suivante : il faut s’occuper du rendement insatisfaisant sans tarder.

Premièrement, j’ai appris l’importance du diagnostic pour évaluer le rendement. Ainsi, il y a souvent des problèmes de rendement qui sont en fait des problèmes qui n’ont rien à voir avec le rendement. Ce serait plutôt dû à ce qu’on pourrait appeler « un manque de correspondance ». D’où l’importance de se poser beaucoup de questions telles que : Pourquoi est-ce que j’ai un problème de rendement ici, quel est le phénomène que j’observe? Pourquoi les gens me disent que telle personne a l’air d’avoir un problème de rendement? Est-ce qu’il y a un problème de correspondance, est-ce que la personne occupe le bon poste avec les bonnes fonctions? Il faut bien cerner la correspondance puisqu’elle va influencer votre action vis-à-vis le diagnostic.

De plus, il faut tenir compte des événements dans la vie des gens. Que ce soient les enfants ou les parents qui tombent malades, ou des questions d’ordre personnel – la reconnaissance de ces facteurs doit nuancer votre diagnostic. J’ai déjà vu des employés exceller puis décliner. Évitez de sauter aux conclusions, essayez plutôt de trouver une explication.

Ensuite, il est normal de garder une logique quand on mesure les résultats. Parfois vous pensez que le travail que vous avez confié à quelqu'un pouvait être effectué pour une certaine date et vous découvrez, à l'échéance, que le travail n’est pas terminé, ou qu’il n’est pas de qualité. Mais le rendement ne se limite pas aux résultats, il s’étend aussi à la manière de les atteindre. Personnellement, je mets l’accent sur les personnes et sur l’équipe, j’analyse le rendement en contexte. J’ai vu de très bons rendements par des gens qui étaient entourées par des collègues soit stressés soit démolis.

Autre point : souvenez-vous de baser vos évaluations de rendement sur des exemples réels plutôt que sur des théories, ne généralisez pas. Personnellement, je trouve que les discussions à ce sujet sont toujours difficiles.

Réfléchissez aussi à vos critères d’embauche. Il est normal de vouloir engager et s’adjoindre des personnes qui travaillent comme nous et qui nous ressemblent d’une manière ou d’une autre. Cependant, une méthode de travail différente ne signifie pas une efficacité moindre.

Par contre, si vous avez examiné tous les points et discuté avec les RH, et qu’il s’agit bien d’un problème de rendement, alors, ainsi va la vie. Après tout, comment peut-on, avec 288 000 employés, vraiment croire que chacun fait exactement ce qu’on attend de lui?

Un autre point important est de rester sincère avec soi-même et avec les autres. De plus, tout esprit de vengeance doit être absent puisque ce n’est pas le but de l’exercice. Suivez plutôt le processus et surtout rappelez-vous que les manques de correspondance ou les problèmes d’ordre personnel se présenteront plus souvent que les situations de faible rendement.

Présentement, en tant que gestionnaire, vous vous trouvez à un niveau où le ministère compte sur vous pour respecter ses engagements. Pour être à la hauteur, vous avez peut-être déjà la science infuse, mais rien ne vous empêche d’aller chercher des conseils, des connaissances et de l’expertise pour vous aider à prendre la bonne décision. Les RH sauront vous aider à cet égard. De même, il y a des mécanismes de vérification et de contre-vérification en place. Bref, le système de gestion du rendement n’est pas un jeu et vous, le décideur principal, ne devriez pas improviser.

J’ajouterai que l’appui de vos supérieurs est nécessaire, indispensable même, sinon, vous vous sentirez seul. Par contre lorsque vous rencontrez votre gestionnaire, soyez prêt : sachez exactement la source du problème, les mesures que vous avez prises et vos suggestions pour la suite.

« Il est remarquable à quel point le degré de précision demeure accessoire lorsque le rendement est bon et également frappant à quel point le degré de précision devient crucial quand le rendement n’est pas parfait. »

Le dernier élément que je veux amener à votre attention c’est la continuité de la gestion du rendement. Commencez par établir les objectifs et documentez la procédure.

Pour conclure, j’espère que vous retiendrez ce que j’ai moi-même appris il y a quelques années : la gestion du rendement est continue; c’est une affaire sérieuse et vous devez acquérir les connaissances nécessaires pour bien gérer votre personnel; et il y a des experts en poste prêts à vous aider, nul besoin de tout régler soi-même.