De la plainte à l’action

Karen Bonner, coach intégrale^TM de la Communauté nationale des gestionnaires (CNG)

Beaucoup d’entre nous ont déjà entendu l’expression qu’une action vaut mille mots. Prenez une minute pour vous demander si vous croyez que c’est vraiment vrai. Selon mon expérience, la plupart d’entre vous vont dire oui.

Mais voici la difficulté : Si nous n’avions pas de langage, comment pourrions-nous effectuer des actions? Pas très bien… et, en fait, une action efficace comporte deux facettes. Les deux volets essentiels d’une action consistent en la façon dont nous formulons les demandes et promesses les uns envers les autres.

L’un des ateliers d’une journée sur les pratiques de coaching ou d’encadrement que la CNG a organisé à l’intention des gestionnaires porte sur la manière de travailler avec les plaintes. Nous nous plaignons tous de temps à autres. Le fait de nous plaindre nous permet d’exprimer nos préoccupations et, d’une certaine façon, ça nous lie les uns aux autres. Une personne qui se plaint a quelque chose qui lui tient à cœur. Si vous pouvez faire en sorte qu’elle définisse clairement son engagement, vous pouvez commencer à déterminer les demandes qui doivent être formulées pour mener à une action pertinente.

Lorsque nous nous plaignons, nous nous retrouvons sur ce que j’appelle la roue à aubes. Nous avons beaucoup à dire au sujet de la question ou de la plainte, mais il semble que nous tournons en rond sans aller de l’avant. Nous nous plaignons parce qu’il y a quelque chose de bloqué, quelque chose qui n’arrive pas, et nous devons créer une possibilité de réfléchir, d’analyser et d’examiner une approche différente.

Comme gestionnaires, vous êtes souvent ceux vers lesquels se tournent les employés pour se plaindre. Plus d’une fois, vous vous rendez compte que vos conseils sur la manière de s’y prendre ne semblent pas régler le problème. Si vous constatez que l’approche employée pour résoudre le problème ne fonctionne pas, essayez comme option une conversation de coaching, c’est-à-dire des discussions d’encadrement. Nous savons que le fait de ne pas donner promptement suite à une plainte réduit la productivité et, à long terme, peut nuire aux relations et à l’efficacité générale d’une équipe.

La pratique de coaching vise à stimuler les discussions et à aider l’auteur de la plainte à passer à l’action.

Cette pratique comporte un certain nombre d’étapes. In faut d’abord trouver un endroit calme où parler, ce qui vous prendra probablement de 15 à 30 minutes. Les discussions de coaching ont pour objet d’aider l’employé à comprendre ses préoccupations sous‑jacentes (soit la motivation de l'engagement sur le plan de l’action) et de mettre au jour la demande cachée qu’il doit formuler pour passer à l’action. Toute plainte comporte une demande cachée.

Offrez à l’employé(e) de discuter avec lui ou elle de la question ou de la plainte. En tant qu’auditeur ou d’encadreur des discussions, vous devez vous abstenir de proposer vos idées ou solutions. Le réflexe du règlement des problèmes est très bien développé mais, en ce qui a trait au coaching, il peut souvent empêcher de trouver la solution adéquate. Selon cette pratique, la solution est apportée du point de vue de l’auteur de la plainte. Lorsque nous pouvons créer les conditions permettant à l’employé de parvenir à ses propres conclusions, la probabilité de leur concrétisation est beaucoup plus grande et le niveau de responsabilisation personnelle élevé, parce que c’est la propre idée de la personne!

Les ateliers nous ont permis de découvrir que notre langage est pauvre sur le plan des questions. Voici donc une gamme de questions pour débutant que vous pourriez utiliser pour orienter les discussions :

1. Écouter de ce que la personne a à dire (c’est la plainte).
2. Qu’est-ce qui est important pour elle? (c’est là que vous discernerez l’engagement).
3. De quoi aurait l’air la réussite?
4. Qu’est-ce que la personne a déjà essayé?
5. Quelles seraient une ou deux possibilités ou idées auxquelles la personne songe?
6. Quelle est la demande qui pourrait être formulée pour aller de l’avant?
   

Étant donné que les gestionnaires ont été récompensés et sont reconnus comme très aptes à résoudre les problèmes, il ne faudra pas être surpris si vous éprouvez une envie incontrôlable de formuler vos idées ou solutions lors des discussions. Si vous commencez à entendre de la part de l’autre personne une réflexion comme « oui, mais… », vous êtes probablement retombé dans le modèle du solutionneur. Sachez accepter ce qui s’est produit et puis demandez à la personne ce dont elle a besoin. Il est très surprenant de constater que, lorsqu’on leur laisse le volant, les gens vous laissent savoir ce qu’ils veulent!

Comme l’a indiqué Paul Lefevre, coauteur de la publication sur les pratiques de coaching, « Notre premier réflexe est de courir après la réponse mais on acquiert plus de sagesse si on s’assoit avec la question. » 

Vous pouvez consulter les huit Pratiques de coaching pour gestionnaires sur le site Web de la CNG et le Calendrier des événements pour prendre connaissance des ateliers à venir dans votre région.

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